传统的管理对于流程结构性的缺陷关注太少，否则，我们将会看到95％的不增值的活动时间是怎么耗费掉的。

越来越多的企业开始意识到流程就是增值链，但很少有企业会去思考流程中增值的部分究竟会占多大比例。从理论上来说，流程中的每个活动都应该是增值的。什么是增值呢?就是流程的客户愿意为这个活动付钱。然而，由于组织的官僚化、分工的细化、客户需求的变化，许多流程包含了很大比例的对输出不直接産生价值的活动，通常有一个指标可以衡量流程的效率和增值性，就是流程中增值的活动时间占全流程周期的比例，根据国际上的研究结果，这个指标通常不到5％，也就是说，大量的资源和时间浪费在不增值的活动上了。

那么，流程中的非增值的因素有哪些呢?最常见的有4类：

n 活动与活动之间缓慢的传递和等待，造成时间上的延误；

n 过多的检查、评审点，导致流程整体效率下降；

n 由于不能第一次执行正确而导致的返工，有时是单个活动的返工，有时是一串活动的反复回圈，从而造成时间上的延误和成本增加；

n 复杂的客户介面，或太多的客户接触点，导致沟通上的障碍，让客户感到很不方便，容易造成时间上的延误和客户满意度的下降。

消除或压缩等待和传递的时间

流程中的等待和传递是造成流程缓慢的最主要的一个因素，这些不增值的等待和传递是我们缺少服务意识的最典型的表现。通常有以下几种方法可以消除或压缩流程中的等待和传递的时间;

将串列活动变成并行活动

流程中的串列活动是指一个活动完成后再啓动下一个活动，并行活动是指同时啓动和进行几个活动，如果活动之间没有严格的先后逻辑关系，那么可以考虑并行进行。

例如，有一家公司在産品将要进入量産时，采购部门才发现研发人员选择的器件供应商不具备批量供货能力，于是又要重新寻找新的供应商，从而使转産的时间后延。如果在産品开发流程中导入并行工程的思想，在研发的过程中，市场、采购、生産、售后服务等功能部门及早介入,就可以加快産品上市的时间。

合并内部的介面（环节）

在流程中，如果涉及的角色太多，也就意味转手的环节太多了这样不仅容易造成延误，并且由于沟通的障碍而容易出错。我们在引导学员描述某个流程现状图时，通常让他们先估计公司内会有多少个角色介入到了此流程中，他们会说“4个”、“5个”、“6个”，而最后实际的情况却是“10个”、“11个”“12个”，学员自己都会吓一跳，因为以前从来没有想过这个问题。

IBM信贷业务流程从客户提出信贷申请到返回信贷结果要经过公司内部5个环节理，流程周期要1到2周，而流程真正的操作性时间不到1.5个小时，大多数时间都浪费在公文旅行上了，后来将5个角色合并为2个角色，结果等待和传递的时间就大为降低，流程的周期缩短为4个小时。

因此，通过将一些专业性相近的活动整合到一个角色去执行，可以提高流程的整体效率，并且可以降低人力成本。

调整各环节的地理位置

一个流程会涉及到不同的角色，这些角色的执行者就组成了面向流程客户的团队，如果团队成员地理位置太分散的话，活动与活动之间的传递和等待时间就会拉长，同时还不利于团队成员之间的沟通。因此，如果条件允许的话可以调整各环节的地理位置，压缩传递时间。

压缩每个环节的时间，规定时间期限

如果流程已经经过结构上的整合，传递和等待时间会降低很多，但始终仍会存在，那么对于流程的每个环节规定处理时间是很有必要的，通过这种方式，可以提高每个环节的服务意识,可以将等待和传递时间降到最低。

能在流程中优化客户接触点，不仅可以提高客户的满意度，还可以缩短整个流程的周期

优化检查、评审点

检查、评审本来的目的是为了及时发现偏差并加以纠正，以减少损失。然而，实际的执行效果并非如此，流程的评审点让许多人感到深恶痛绝，如销售人员抱怨销售流程中的合同评审环节太多，而丧失商机；物料使用部门的人员抱怨物料采购流程中层层审批，而导致采购周期太长；研发人员抱怨産品开发流程中审批点效率太低，单单完成一个评审会就要花一个月时间，等等。在很多企业中，评审往往成了行政干预，因为他是领导，所以要签字，至于签字起到什么实际作用，那只有两个答案：一是体现了权力的象征；二是导致流程周期缓慢的根源。在我们的文化中，控制占了主导地位，很少会有人想到服务。实际上，流程的真正价值是体现在服务上，如果评审的能起到控制偏差的话，那或许它还是有服务的价值的，当然我们还要判断由于控制産生的额外成本，与不控制可能会産生的损失，哪个更大。

克莱斯勒所有物品都经由采购部门购买，不到10美元的办公用品的采购花在审核、签字、批准上的内部费用高达300美元，国内不少大企业也都有类似的问题。1999年国内一家著名的高科技公司就对行政物品的采购流程进行了优化，对于低价值的物品，实行预算管理，简化了审批点，并且具体的采购执行也不再通过采购部门。

流程中的控制点过多，有时反而会降低控制的实际功效。例如，国内一家高科技公司有一个物料报废流程，中间有四个签字环节，平常大家并没有发现什么严重的问题，只是感觉流程运行得比较缓慢，通常要一、两个月。直到有一天，一个中试工程师在废品库中，发现了已经判为报废的一批价值十几万的贵重器件，他拿到实验室进行了检测，竟然发现有一部分是可用的。然而这批器件在四个审批环节都顺利通过了报废签字，并且四个签字人都没有看到实物。这个事件引起了我们的反思，其实，这四个签字人中，有几位是领导，他们并没有掌握下评审结论所需要的信息，因为这些信息太技术性了，只有技术类的工作人员才有能力判断。

对于优化流程中的评审点，以下几种方法可供叁考：

n 根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性，以及采用抽检还是全部检查。关键是要比较评审産生的额外成本与不评审可能会産生的损失哪个更大；

n 取消重复批点，明确审批点的审批目的、审批要素、审批的输入和输出、审批的责任人，增加审批的透明度；

n 将不同环节的串列审批变为并行审批，缩短评审的时间；

n 根据控制物件金额的大小，进行分层授权审批；

n 选择合适的审批人，让最明白人的最有权；

n 采用窗口式服务或集中式评审，避免提交评审的人员在多个地点来回奔波。

减少返工

什么是流程中的返工呢?比如，当用户提交设备运行故障问题后，服务人员上门进行维修,发现少带了一样工具，又得第二次上门，或者服务人员上门进行维修，由于没有和用户沟通清楚上门时间，发现用户不在，又得第二次上门，类似这些都是返工。又如，有一家公司新産品开发流程中，有一些评审点，比如立项评审，由于评审点定义不清，或者提交的评审信息不充分，又得第二次进行评审，甚至第三次，通常评审环节所花的时间要一、二个月，影响了研发的效率，这些都是返工。

要减少流程中的返工，首先要分析在一个流程中，究竟多少个环节会産生返工，实际返工的次数又是多少，这可以通过流程现状图的描述来进行；然后再分析産生返工的原因。实际上，造成返工的原因有两类，一类是流程设计的问题，如上面提到的售后服务流程及産品立项评审流程，都存在设计上的问题。很多公司都认为自己有流程，但其实很高端，对子流程、重要活动的操作规范、模板根本就没有定义，完全依靠员工的经验行事，所以就容易出错；另一类是流程执行的问题，由于没有理解客户的需求、对流程执行人员缺少培训，或没有考核标准，所以也会人为地造成返工。所以要消除返工，就要在这两个方面多下些功夫，比如在售后服务流程中，电话预约是其中的一项活动，上门维修也是一项活动，如果对于这些活动作一些规范检求，就可以减少不必要的返工。又如研发立项评审流程，如果对于评审要素、评审标准、评审中的角色、评审方式，以及提交评审的资料都有一个明确的定义的话，就可以减少沟通上的障碍，避免不必要的返工

优化客户接触点

我们给一些电信企业讲课时，让学员描述他们的电话申请及安装业务流程，结果发现一个类 似的问题，由于缺少对客户接触点的深入关注，结果经常导致客户的投诉。

在这类流程的现状描述中，通常有五个客户接触点：

n 客户到营业柜台办理电话申请手续；

n 客户到营业柜台交纳安装等费用；

n 与客户预约上门安装的时间；

n 上门安装；

n 电话回访客户。

当然，有时还不只这些，有的客户办理了申请后，等得不耐烦了，还会打电话询问，这又是个客户接触点。对于这些客户接触点，可以用“真实时刻”（MOT,Moment Of Truth）来比喻，也就是真实地反映了对待企业对待客户的态度。

然而，我们的企业往往经不起这些真实时刻的考验，首先，太多的客户接触点就容易让客户感到不方便，其次，每个客户接触点还会存在服务质量的问题，比如，营业员冷漠地告诉客户申请资料不齐全，让客户回家再取，或者是客户填写资料不正确，需要重填，这些都是流程中的不增值活动，会造成时间上的延误，客户的不满意，为什么我们不能一开始就对客户有一个引导，而避免不必要的返工呢?再深究下去，为什么非要客户跑到柜台办理呢?可不可以直接通过电话办理呢?还有交纳费用，为什么非得要跑到柜台办理呢?如果能在流程中优化客户接触点，不仅可以提高客户满意度，还可以缩短整个流程的周期。

优化客户接触点，通常有以下几个方法：

n 在客户接触点上尽量减少客户的工作量，可以通过信息技术等手段来简化接触点；

n 避免太多不同的人直接与客户接触，如果流程中有太多的角色都要与客户接触，一定会让客户感到混乱，所以在流程设计时，就要明确统一对客户接触的角色，减少转手，简化介面。

n 整合客户接触点，尽量将需要客户参与的流程活动整合在一起，避免在流程运行过程中，客户要多次介入而感到不便。