互联网+时代的供电企业绩效变革典范—“麻江自主绩效模式”观察

摘要：

南方电网麻江供电局秉承“凡是资产皆有回报，凡是员工皆有绩效”的“科学管理”理念，抓住供电行业未来竞争制胜的关键——效率与效益，从根本上加速了供电企业精益化转型变革的进程，适应了时代与行业发展的大趋势，实践了中国版的阿米巴经营智慧，开创了“从管理人到经营人”的绩效理念。麻江供电局通过自主绩效的三驾马车：“划小核算单元+全业务计划+大数据业务信息平台”，建立了市场“倒逼机制”与精细化的“过程量化”标准，明确了业务管控重点，优化了作业流程，各项管理指标不断提升，实现了员工与企业共赢的组织和谐，业已成为行业内外诸多企业学习的标杆。

关键词：

划小核算单元、麻江自主绩效模式、积分量化考核

一、“麻江自主绩效模式”产生的时代背景

在供给侧改革与央企改革的大趋势下，十三五期间央企加快了从资产到资本运营的改革步伐，各行业都加速了市场化进程。特别是自2015年电力9号文推出后，未来中国电力市场，将会出现“发电企业、供电企业、售电企业”三足鼎力，且“你中有我，我中有你”的充分竞争局面。全国各地由电力企业、地方政府或资本机构成立的售电公司，近一年来迅速发展，与用户之间的交互呈现“零距离、去中心化、分布式”的状态，冲击着原有的市场格局。

   新的时代规则要求供电企业抓住竞争制胜的关键：效率与效益，从根本上加速变革的进程：

一)供给侧改革加速了售电业务的相对自由化，互联网技术的应用，使售电业务与客户需求出现“零距离”对接；

二)电改促发的新能源等模式，使供电企业进一步失去“中心化”，供需关系颠覆了以往模式；

三)售电业务未来的“分布式”发展，倒逼供电企业要从封闭变得开放，一方面提高专业分工，另一方面需要快速灵活。

在这个背景下，麻江供电局秉承“凡是资产皆有回报、凡是员工皆有绩效”的“科学管理”理念，开创了“从管理人到经营人”的绩效理念，实践了中国版的阿米巴经营智慧，适应了时代潮流，业已成为行业内外诸多企业学习的标杆。

二、“麻江自主绩效模式”主要做法

如果把麻江供电局的绩效变革特点从经营角度用一句话来描述，就是:“由市场竞争机制倒逼企业内部变革，用内部价值链取代行政命令式的运行体系”。    传统的经营体制最大的问题是：结构性缺员与冗员并存；权利集中在领导层；员工成为被动的执行者，上级与下级、企业与员工、部门与部门之间相互博弈；用户需求与公司各类职能相对离散，市场压力难以快速有效传递到内部每一位员工。在此基础上的绩效管理，激励效果犹如隔靴搔痒，不能改变企业运营的根本性问题。

麻江供电局的创先模式，主要通过以下九个环节实现：

一）组织调整——通过“去中心化、协同式分工、分布式决策”快速提高组织运行效率。

去中心化：麻江供电局年初通过OGSM（宝洁公司管理方法）分解全年工作计划，将经营决策权下放到一线员工，由他们根据用户需求来自主选择工作任务。同时，用5W1H思维对部门职责、岗位业务事项、业务频率、业务流程、业务表单以及业务信息系统等进行梳理。通过对岗位的核心职责梳理，把原来岗位职责中的各类模糊内容，细化成“业务树”，这种模式锁定了创造价值的关键内容，减少无谓的组织规则与劳动过程。

   协同式分工：员工拿到用户需求后，再通过“倒逼机制”，让客户服务、安监等后台与用户需求有效衔接。使各职能体系，紧紧围绕用户需求开展工作，大量低价值的岗位被合并或调整。恰如华为有句话：让听得见炮火的人来指挥战斗，正是这样的管理逻辑。

   分布式决策：在用户的需求链管理中，基层、中层、高层根据任务性质不同，分别有不同的决策权限，无论是“上报”还是“审批”，依据事先规定好的规则进行。彻底释放了全体员工的活力，管理层也越来越轻松。

你可以想象：员工早上醒来第一件事，是打开智能手机，登陆系统，看看自己今天的“关键任务是什么，完成的标准是什么，时限是什么，值多少分”，然后点击确认，派工就像点菜下单一样容易。除关键任务外，员工还可以根据工作饱和情况，自主选择其它任务事项。下班前，在系统中一键确认完成效果，系统自动评价绩效得分，如此工作，何等轻松！

二）绩效划块——通过内部市场虚拟定价，员工自主选择目标，自主选择价值模块，有效实现个人绩效与企业绩效共赢。

许多企业推行绩效，只是简单的把员工收入的百分之二十或三十切分出来，做为绩效工资，期望这部分弹性工资能够驱动员工的积极性。但是这部分工资额度有限，很难实现预期的激励效果。管理学中有一个“181原则”：从上小学开始，前10名的人总是受欢迎，后10名的人总是不招人待见，至于中间80%的人，他们不断的观察是前10名还是后10名取得现实利益，他们会按个风向来选择自己的行动方向。所以，“管两头，控中间”其实是组织管理实践的关键。针对这个问题，麻江供电局的作法值得思考：

首先，界定一条红线，也就是员工最低的绩效标准。

你若达不到60分，就要待岗学习，直至考核达标才能重新上岗，多劳多得，不劳不得。

其次，界定一条绿线，员工基础能力达标后，优+的员工，可以自主设计自己的目标收入，再由目标收入倒推任务，然后任务倒逼能力升级，超劳超得。当这部人成为标杆后，其他员工自然会向这部分人学习、靠拢。

比如：原来抄表的收入是X元，你想拿到(X+Y)元，那就要把这个Y对应的工作任务明确量化出来。给他一个任务，这个任务打包定价是1万的工资包，那么他必然为这1万去想办法完成绩效。企业最核心的管理问题是，把组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样，核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，必然倒逼他多干任务，也倒逼他的能力增长。麻江模式打破了传统金字塔管理结构中，员工被动接受任务的现实，用积分和划小薪酬结构来对工作任务量打包定价。在与员工的管理互动中，不是首先强调员工去做哪些任务，而是由薪酬包倒推出工作任务量。这就实现了从被动接受任务，到主动认领任务。充分调动了员工的积极性，发现人力资源配置上的短板及员工的技能短板开发潜能，实现了个人绩效与组织绩效共赢。

三）流程优化——推倒部门墙，提高组织运行效能。  

供电企业在未来市场中竞争中的，县局成为最灵活的市场指挥部，而在第一线的员工，无疑是供电企业最敏感的神经元，直接传输用户需求。未来，供电业务的主流程上将会发生如下变化：前端竞争自由化，后台支持平台化。

前端竞争自由化：售电公司带来的竞争将是多元化的，长期的，对原有市场的冲击将倒逼现有的营销模式发生变革，供电所做为一线营销业务单元，将起到至关重要的作用——要想适应竞争需求，就需要增加经营的柔性，快速“接单、做单”以此适应市场需求。员工工作在第一线，对用户的需求最清楚，举例：抄表工在抄表时，同时可以发现设备问题，安全问题等，可以跨职能、跨部门的及时上报给对口部门。以前他只管抄表，其它问题由对应的其它部门去处理，这就造成大量的重复性劳动，效能极低。

麻江模式中，员工是链接供电公司与用户之间的“接口”，用户需求的“流量”，源源不断的从一线员工身上得以开发。营销模式从“以市场为导向”，进一步精确到“以用户为导向”。所以说麻江模式中，员工“倒三角”结构是一种迅速适应市场变化的柔性组织。每一位员工都是一节动车组，自驱动，自运转。回顾南网正在推行的平衡记分卡，在基层推行它的标准化、模块化的管理套路，总感觉无法落地。实事上，在县局为代表的一线单位，讲究管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好，或者“创造价值的环节越细越好”，而不是员工被动执行的条令条例越多越好。

后台支持平台化：在这个背景下，县级供电企业为了给前端提供充分的资源支持，变身为资源平台，以扁平化的姿态，孕育出“设备主人制”、“安全责任经理”、“片区经理”等麻江特色的组织新形式。企业平台化是管理思维的改变，为员工主人翁意识的苏醒和确立，奠定管理基础。

四）薪酬变革——温度计式的增量绩效，用杠杆原理，无限大的提高人效。  

麻江供电局采用“调结构、定规则、加杠杆”的方式，解决薪酬分配难题。麻江供电局林江华局长介绍说，麻江局采用”五人工、三人干、四人薪”的分配原则，加大了弹性工资的比例。同时，把员工“发现问题、解决问题”而获得的绩效得分，做为薪酬来源的基本依据。麻江局的员工，可以清晰的进行工作量核算，准确的测算出自己的收益，仿佛拿着一个温度计，时刻由自己掌握着温度的变化。温度计对外，反映从市场上抢回来的工作量；温度计对内，反映员工为增加收入而付出的热情和努力，最终，体现在个人薪酬的变化上。对组织而言，这是企业价值分配的一个重大变革。例如：基层组织想要加人，可以，给予两个选择，一种是加人，另一种不加人，加钱。你选哪一种？基层组织的负责人当然选择的是只加钱，不加人。    

   电网企业长久以来，年度薪酬总额相对很难突破，激励空间有限。很多企业经常犯一个错误：经营绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工就会失去积极性，造成优秀员工“隐性”流失。对于电网企业而言，不能像民营企业一样采用股权等激励模式刺激员工的积极性，也不能大幅度、大面积提高全体员工的薪酬，但可以让核心员工工资提高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

当前，麻江供电局“优+”员工越来越多，员工定员定编总量，仅是南网平均值的60%，这是央企人事改革的一个极其成功的案例。

五）经营会计——用预算机制和统筹方法来推动“划小单元，独立核算”，强化员工经营意识。

有些供电企业，来麻江局学习之后，套用了一些工具和表格，回去后发现无法操作。其实他们忽略了一个深层次的东西：麻江模式需要精简而又高度符合经营逻辑的预算体系支撑。无论是工时核算，还是员工的工资划小，还有员工收入的盈亏平衡点，都需要用会计的思维，来进行考量。从“划小核算”的角度来说。核算，是需要核算的公式的：“收入-支出=收益”。这个公式的关键要素对麻江局的员工来说，就是“收入项”、“支出项”到底包括哪些内容，制定它们的依据又是什么？即“标准工时和标杆薪酬”。“标准工时”衡量的是效能问题，“标杆薪酬”衡量的是收入盈亏平衡问题。这就仿佛是给员工一张“收入地图”。我做什么，做到什么程度，拿到什么收入。主管营销的副局长曾加劲同志介绍说：一位抄表工想多赚一些钱，就需要学会打算盘：如何统筹当天的行动计划，如何优化行进路线，如何在有限的时间里多创造价值？员工学会“打算盘”，最终强化了员工的自我经营意识。我们评判一个企业优秀的标准有很多，其中有一条很关键，就是员工的素质当量。高素质的员工是自我驱动的，自驱动的员工越多，企业成长的加速度就越快。

六）经营分析——建立PDCA经营管理机制快速完成业绩改善循环。      

从PDCA（戴明博士发明的“计划、执行、检查、改善”循环系统）到OODA（美军上校飞行员鲍以德发明的“观察、调整、执行、改善”系统）。OODA这一原本军事领域的专用战术中词，今天正在被麻省理工等高校做为重点课题研究推广到商业领域中。空战中信息瞬间变化，必须以比对手更快、更细致的完成战术动作，才能克敌致胜。

南方电网的经营理念是：“社会效益优先，企业效益为重”。那么如何才能更快捷、更高效的确保效益的实现，成为供电企业突破自身管理瓶颈的关键。

毛主席曾说：在战争中学习战争，成绩是总结出来的。麻江局循环改善机制采用“计划驱动、精准执行、及时复盘、改善提高”。当下有个流行的管理名词叫做“复盘”。联想和万科的老大，经常提及。复盘原来是下围棋的一个术语，大意是每次下完棋后，重想梳理思路，总结前面的经验教训，以此提高自己的棋艺。麻江局通过OODA经营分析，让员工都懂得“日事日毕，日清日高”,不断挑战新的经营高度。当人人都能为市场负责，为用户服务，人人都能拿到满意的薪酬时，也许正如张瑞敏先生所言：“小河有水大河满”，那么企业的效益必定会有所突破。特别是电力9号文出台后，售电侧的改革势在必行，供电企业的核心竞争力必须快速打造出来，才能适应未来更加复杂的市场需求。

七）人才培养——员工创客化，思想自由化，组织平台化，管理教练化。        

走进麻江供电局的业务模拟教室，你会发现这里有《标准化供电所的一天》、《营销班长365管理法则》等多个自主开发的沙盘教学课程。

在人才培养方面，麻江局又一次跳出了传统的人才培养模式。传统模式强调战略决定组织，组织决定人才。人才被定位为组织价值被动的服务，没有自己依照自己意愿选择岗位的权力。麻江局推出的“工作能力+工作意愿”模式，强调员工对工作内容或者说岗位，有相对的选择权。员工想学什么，想干什么，就给他提供机会。员工在“绩效积分制“中发现能力不足更激发其学习的动力和积极性。麻江供电局针对超过20人的培训需求，送到外面的培养机构去学习。低于20人的小众培养需求，在局内部采用师傅带徒弟的模式进行培训。内部授课之前，先由管理层对课件和授课内容进行评审，并限定培训效果周期。之后对培训结果进行绩效评价兑现激励措施。这体现了互联网时代的一个人力资源特征：员工创客化，思想自由化，组织平台化，管理教练化。原来靠金字塔构建的权力，将被平台领导力所取代。

八）信息系统Mywork系统——大数据时代。        

麻江供电局自己开发的信息系统，涵盖了经营管理的各个模块。特别是员工的手持终端，能够把任务可视化、成果明确化、激励及时化。比如，员工护线砍树，只要把砍青的照片上传到系统里，配以简要的文字说明，就可以证明你做了这项工作。再比如，员工主动在水塘边的电线上，做一个预防触电的警示标识，做完后上传图片到系统里。一方面说明自己做了这项工作，另一方面，其实是一种积累。积累什么呢？大数据！我是个抄表工，我在抄表的过程中，发现用户家里有用电设备结构是：电视+空调+……，它的用电量有什么规律，下个月可以预测他的用电量，或是给他提供其它增值服务。当然麻江局的信息系统内容远比这里描述的丰富，并且也极具在系统内推广的价值。它解决了供电企业外围作业粗放，精细化程度不高，管控不及时等等一系列问题。而这些问题，只是供电企业多年以来无法解决的顽疾。如果再从大数据角度出发，它的价值，应当如何估量呢？

九）经营哲学——敬天爱人，用文化经营人心，心安便是天下。      

如果你去过麻江供电局的办公楼，你会发现两个特别的场所，一是餐厅的墙上，都处是《朱子家训》中持家格言，如：一粥一饭，当思来之不易；半丝半缕，恒念物力维艰。凡是职工家的孩子，可以在餐厅凭学习成绩单免费就餐。另一个场所是一个叫做“七彩虹”儿童学习室。孩子下课后，父母因加班等原因，无人看管，麻江局把这些孩子集中到七彩虹学习室，由大哥哥大姐姐组织学习。学习结束后，由一个家长把所有孩子送回家。事情看似很小，但却解决了职工平衡生活与工作的一个大矛盾，只有这样，职工在紧急抢修，临时加班时，才能安心下来。当你看到每个人脸上的微笑，还有嘴角上扬时带出来的幸福感时，你会发现麻江供电局的模式，已经不再单纯是绩效突破的问题，也不仅是管理的变革。而是一次经营哲学与人性的变革——维小家，为大家！

万家灯火，南网情深。麻江局正在实践的经营模式，正是南网方略的实践版本。日本经营之圣稻盛和夫先生说：“成功的结果（人生）=正确的思维方式X热情X能力”。那么，人的热情从哪里来？人的能力从哪里来？人的正确的思维方式从哪里来？——源头活水，从文化经营人心！同志春节讲话中，提到“家和谐”，无论是职工的小家和谐，还是组织这个大家庭的和谐，心安便是天下！

麻江供电局是南方电网创先活动孕育出的有着“利事、利他”的组织灵魂的企业，通过科学的绩效模式变革，为员工创造平台和成长环境，不断的发掘员工潜力，提升企业运营能力，实践着南网“万家灯火，南网情深”的核心价值观，以客户为中心，承担社会责任，点亮万家灯火，给社会带来光明和幸福！

青山遮不住，毕竟东流去！北宋神宗时期，王安石力主变法，提出了“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”这三句荡气回肠的誓言。组织的变革，需要领导者一如继往的恒心和魄力！祝愿麻江明天会更好！