导入：组织的矛盾和对策

企业组织的三对矛盾

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分工与协作

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控制与效率

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聚焦与散乱

管理提升的三个对策

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流程规范与优化

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组织职位设计

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目标绩效管理

第一部分：流程是什么？

什么是流程？

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流程5要素：SIPOC

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流程的角色和活动

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流程的层次

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流程的表达-泳道图

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流程的触发

流程的客户和输出

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思考：谁是流程的客户？流程的输出是什么？

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客户对输出的要求

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案例：某流程的客户要求

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将客户要求转化为流程目标

流程是提高业绩的基本保证

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流程的分类和定义

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组织架构与流程的关系

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流程的四大基本功能

第二部分：为什么要管理流程？

企业在不同阶段的管理特点

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“科层制”管理的必要性

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新经济时代对企业的要求

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“科层制”在新时代的不适症

企业需要实现的转变

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将流程从职能背后移到前面来

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为什么要做流程管理？

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流程建设的层次和重点

第三部分：如何规划流程体系?

企业流程的层次体系

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L1：确保与战略的一致

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L2：确保流程的一体化

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L3：确保操作的规范性

对流程重要性的划分

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跨部门流程与部门内流程

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主业务流程与辅业务流程

关键业务流程选择原则和方法

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以客户为导向，以价值创造为主线

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端到端，流程驱动而不是职能驱动

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案例和练习：公司的关键流程清单

关键子流程选择原则和方法

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流程的关键成功因素（KSF)

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流程的关键控制点(KCP)

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案例：某流程的边界确定

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案例：某流程的KSF和KCP

建立流程的逻辑化视图

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一体化端到端的流程分析和衔接

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打通部门墙，强调关键环节的协作

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案例：某企业的一体化流程体系

第四部分：如何设计和优化流程?

流程设计和优化的基本流程

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流程设计和优化的关键成功因素

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流程访谈的主要问题和技巧

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流程调查的主要方法

流程设计的四个杠杆

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疏通、明确、加强、规范

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案例和练习：新产品的策划和立项流程

流程固化的工具和方法

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绘制流程图，绘制过程就是规范过程！

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通过流程文件和表单固化工作成果

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案例和练习：本企业关键流程的绘制

流程优化（再设计）的原因和目的

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待优化流程的来源和选取方法

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增值活动与非增值活动

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审批方式的区别应用

流程优化的4个杠杆！

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取消、整合、重排、简化

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案例和练习：企业典型问题的研讨

第五部分：如何建设流程型组织？

建立流程型组织的三个抓手

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组织演进的三个阶段

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专业化职能存在的价值

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对流程型组织的认知误区

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有机结合横向和纵向的管理要求

以流程为导向的组织结构设计

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基于流程的职能分配和组织架构设计

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识别岗位与流程的联系

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从流程角度，为《职位说明书》提供输入

以战略为导向的绩效体系设计

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绩效管理的基本思路和工具

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平衡计分卡与流程绩效管理

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岗位绩效体系的两个载体

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从流程角度，为《岗位绩效合同》提供输入

第六部分：如何持续管理流程?

流程管理的组织保障

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管理机制 VS.临时项目

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流程管理的职责归属

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流程管理的闭环流程

流程实施与推广

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制定流程实施策略和计划

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华为公司的“三化”

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联想员工工作的三条原则

流程审计的四个方面

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流程导向

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流程体系

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流程设计

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流程执行