作者:姜汝祥 联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的着眼点主要在三个方面。第一：联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴尔是世界级的成功，这种差距是什么？第二：戴尔是世界ＰＣ的老大，联想是中国ＰＣ的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家？第三：联想与戴尔的内在差距到底在哪里？联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么？ 凭什么凝聚人心 联想与戴尔的文化理念　　　　●在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式　　●所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。 　　联想是国内有着鲜明文化特征的企业这种鲜明表现在两方面：第一是联想作为中国ＩＴ产业的老大联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来；第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志，联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。比如联想做事的原则：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”，比如联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”。从这些口语化的原则中，我们完全可以相信这基本上就是“柳传志语录”。　　事实上，联想对柳传志“语录”的这种遵从，可能是ＩＴ企业创业过程中对成功经验的一种“路径依赖”——由于企业家独特的领悟超越了不确定因素，创造了企业的辉煌，企业由此将这种“独特领悟”标准化为公司“原则或精神”。在戴尔同样有这种对创业领袖“语录”的遵从，据说戴尔的办公室设计风格非常简洁，几乎没有什么装饰，惟一的装饰是戴尔本人的语录： “顾客体验：把握它”。　　在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富。在世界级优秀公司中，我们随处可见这种对“创业领袖语录”的尊敬与继承，比如惠普公司对“ＨＰ Ｗａｙ”惠普之道的发扬光大，摩托罗拉对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承，戴尔公司对戴尔本人“效率至上”原则的热爱，都是这些公司文化的重要组成部分，也是他们凝聚员工的一种“不可复制”的方式。　　但是，我想提醒联想注意的是，所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调两点：第一是人性化的公理，比如诺基亚的以人为本；第二是基于客户价值的追求，比如戴尔对客户与效率的强调，这两点都是超时代的。如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。业务战略与竞争优势：联想与戴尔之战　　　　●联想是全世界第一个引入影视明星作广告的ＰＣ厂家，从1＋1电脑，到各种系列的家用或商用机，联想玩的都是这种将ＰＣ品牌消费化，将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”　　●在任何一个战场上，如果你要玩ＰＣ游戏，都不得不直接面对戴尔模式的三个金律：压缩库存，倾听顾客意见；直接销售。　　在2001年，杨元庆与他的团队有一个“420誓师大会”，会上他宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强”。在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务，第二层增长业务是服务器、手持、外设等，支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、ＩＴ服务和ＩＴ141等，这是为了更远期的持续发展需要播种、长线培育的业务。按照联想的战略布置，通过服务助产品增值、产品助服务成长的业务发展策略，同时兼顾这三个层面的发展。　　“这是一个既能帮助我们提高投入成效，又能降低投入风险的业务发展策略”，杨元庆对此是信心百倍的。但是，熟悉这三个层面业务理论的人都知道，这种业务战略安排的关键有一个所谓的“阶梯实现”：“从现实到未来的阶梯”是由第一层业务，也就是有较大利润和现金流的核心业务，支撑第二层增长业务与第三层种子业务。而“从未来到现在的阶梯”，则是通过种子业务的培育、测试、选择与淘汰来保证业务链的持续。 　　从这种角度看联想，我们可能就不会像杨元庆那么乐观。联想的第一层面ＰＣ业务，明显地将无法避免与戴尔之战，而在第三层面的服务市场，ＩＢＭ、新ＨＰ早已兵临城下。“从现在到未来”或从“未来到现在”都面临着巨大的挑战，现在的问题是，联想过去成功的战略模式能否在新的情况下“再显神勇”。 　　在一个既定的产业中，对竞争优势的争夺主要是围绕所谓的“三维竞争优势”——客户优势、地域优势和产品优势展开的。联想的成功很大程度是将这三者整合为一体，创造性地将高科技的ＰＣ竞争转化成了消费化竞争。通过把握消费者心理，通过品牌推广，通过销售渠道控制与区域网络建设，通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网，联想将销售点、消费者（特别是政府和企业）与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”，每个参与者都从游戏中获得了好处，从而使得联想成为最大赢家。从1＋1电脑，到各种系列的家用或商用机，联想玩的都是将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”。联想是全世界第一个引入影视明星作广告的ＰＣ厂家，这种将ＰＣ品牌消费化的中国式创造，成功地将渠道利润做到了一个新的高度，从而将只会“高举（价）高打（中心城市）”的ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等挤出舞台。 　　但是，这一招对戴尔基本无用。在任何一个战场上，如果你要玩ＰＣ游戏，都不得不直接面对戴尔模式的三个金律（Ｔｈｒｅｅ Ｇｏｌｄｅｎ Ｒｕｌｅｓ）：压缩库存、倾听顾客意见、和直接销售，这三个金律在产品、客户和地域上创造的竞争优势，在除中国外的市场上都屡战屡胜。如果你不能从成本和收益上拿出赶走游戏主角的方案，结果就只能是自己被赶走，这就是ＩＢＭ、康柏等退出ＰＣ的原因。不是ＩＢＭ、康柏真的没有实力与戴尔长期一拼，而是ＩＢＭ、康柏没想出比戴尔更好的招来当老大。这个“招”就是竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式。所以我一直在强调一个观点：联想进入国际市场绝不仅仅是一个规模和品牌问题，而是它的竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式问题，为什么Ａｃｅｒ在国际市场终究无法成大器，原因也在于此。 核心竞争力下的赢利模式之争：联想与戴尔谁是赢家？　　　　●联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级” 　　●戴尔与联想的成功之处，就在于它们能够把核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这就使得其它公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。　　●戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出来，反观联想，却可能在一点一点地丧失优势。　　在业内人士看来，戴尔与联想之间相遇十分精彩的是它们核心竞争能力的构成。一般地看ＰＣ的战斗是围绕所谓的微笑曲线展开的，这条曲线其实是一条Ｕ型曲线。在这条曲线上，价值的最低点是简单的ＯＥＭ装配，左边沿着生产显示器、内存、ＣＰＵ、以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然的在ＰＣ领域获得了高利润，而戴尔与联想是在右端，也通过拼杀成为ＰＣ的国际老大中国老大。 　　但是，尽管戴尔与联想都在微笑曲线的右端，但它们的核心竞争能力却完全不同。　　什么是核心竞争力？核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。按照这种观念，赢利产品、技术、品牌、专利、实物资产、交往能力、团队协作、变革管理、质量、生产率、客户满意度等等都不是核心竞争力。 　　所以，戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地接受个性化的服务。这也是为什么ＩＢＭ和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功，原因就是成本太高或效率太低。 　　联想的核心竞争能力却相反，联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。与这种模式相对应的是，ＩＢＭ、康柏在中国采取的是多个代理商模式，这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来。　　在这里更为关键的是，这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的，戴尔与联想的成功之处，就在于它们能够把核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这就使得其它公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。这样看来，如果说戴尔的直销只是戴尔成功的表象的话，那么联想对分销增值体系的把握却是联想成功的根本原因。 　　因此，戴尔与联想之争在战略上有着极大的价值，因为这可以回答在ＰＣ这一产业的竞争中，是戴尔直销模式背后的低成本配件供应与装配运作体系战胜联想的分销增值体系，还是联想的分销增值体系战胜戴尔直销模式背后的低成本配件供应与装配运作体系，或者两者共存的问题人们都在力图从不同的角度和事实，去猜新世纪中国ＰＣ产业戴尔与联想之争中谁会是赢家。 　　如果我们以此作为视角去看戴尔和联想的战斗，会发现这场战斗的关键点在于戴尔的本土化扩张能力与联想的国际化扩张能力。我的判断是，当戴尔与联想相遇的时候，联想通过品牌支撑分销的模式所创造的利润就成了“假利润”——因为戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出来，反观联想，却可能在一点一点地丧失优势。　　为什么联想正在一点一点地丧失优势？原因在于联想的核心竞争力对它的“国际化”毫无帮助，而戴尔的核心竞争力恰恰就是联想的克星。为什么这么说？戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系，玩的恰好是低成本游戏。这正如戴尔公司负责全球经营的副总裁凯思·麦克斯维尔讲的那样：“目前的生产体制要求整个组织一体化，没有任何缓冲余地。让产品积压是不可能的，因为就没有积压”。结果是戴尔从下订单到发货这一生产过程大约只要用一天半的时间，1995年戴尔的库存天数为32天，1998年已减少到7天，据说现在又大大地缩短到5天。这些ＩＢＭ与康柏都没做到，联想更不可能做到。 　　因此，可以想见的结论是，联想的分销增值系统一旦与戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者（特别是政府和企业）之间的三角关系可能不复存在，因为戴尔将会用低成本上的客户订制，将零售点变成多余，将消费者从联想手中一点一点地夺走。将一切优势建立在核心竞争能力之上：对联想的建议　　　　所谓不战而屈人之兵就是构造了一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式，任何对手面对这种模式时会发现，如果发动进攻除了失败还是失败，惟一的出路就是转型 　　如果我们从戴尔的理念中看到的更多是对客户、对速度，以及对公司运作的强调，那么到目前的联想文化中更多的是“中国特色”的“实用主义”　　联想是中国企业的一面旗帜，这一面旗帜的内涵由三部分组成：第一：联想是ＩＴ产业成功将世界一流公司，如ＩＢＭ、康柏、ＨＰ等从计算机市场挤出领导阵营的中国本土公司；第二：联想是以“定战略”著称的中国公司，并且成功地完成了它的领导人换代；第三：联想领导人柳传志有着独特的企业经营思想与个人魅力。　　戴尔也是世界企业的一面旗帜，比起联想来，戴尔这面旗帜的内涵更加具有划时代的意义。第一：戴尔是公认的没有核心技术的高科技公司，一家没有核心技术的计算机公司能够做到业界的老大，并将一些大牌公司如ＩＢＭ、康柏逼得退出江湖，这对那些迷信核心技术，或者将企业失败归于没有核心技术的国内企业，无疑是一个挑战；第二：戴尔是公认的最具有核心竞争力的公司，所有的人都知道戴尔在做直销，无数的公司都在跟戴尔学直销，但没有一家挑战成功。 　　表面看来，戴尔的模式似乎很简单：直接向客户销售，从而降低中间人的成本，大量买入配件以获得最低价，并迫使供应商在自己的工厂附近建立仓库，这样零件在几小时内就能送到。然而在我看来，戴尔的成功是划时代的，戴尔做到了伟大的战略性成功：不战而屈人之兵。这种成功过去只有可口可乐、宝洁等生产消费品的公司做到，而目前的高科技公司中，只有戴尔做到。 　　什么是“不战而屈人之兵”式的胜利？所谓“不战而屈人之兵”就是构造了一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式，任何对手面对这种模式时会发现，如果发动进攻除了失败还是失败，惟一的出路就是转型——开辟另一个战场，这就是ＩＢＭ、ＨＰ等面对戴尔的竞争格局。低成本的直销加上对商业客户战略性的选择构成了戴尔的比较竞争优势，而对装配与供应体系的设计与实施能力是戴尔的核心竞争力，二者的融合使得戴尔的对手发现，戴尔降价之后还有很大的利润潜力，结果就只好望而却步。 　　联想也有自己独特的核心竞争力，然而这一核心竞争力却很难与它的比较竞争优势——联想品牌与渠道力量融为一体。戴尔模式依赖于供应商体系，但戴尔并不控制他们的忠诚，相反，戴尔往往通过降价促使对手降价，最后造成整个行业降价来要求供应商降低供应价，从而使消费者得到好处，从而将规模做大，反过来通过加大采购量给予供应商好处。但联想模式对经销商则要精心设计一个共赢的价值链，并且这一价值链依赖于消费者对联想品牌价值的认可（多付钱）。 　　所以，联想宣布进军电脑直销市场的消息之后，我感到很不理解。还好，不久之后联想即宣布转型，重将ＩＢＭ作为榜样。事实上，这种情况在当年的ＩＢＭ、ＨＰ身上都发生过。在计算机行业已经证明了一个事实，任何以分销成家的制造商要想在直销上与戴尔一战，终是凶多吉少。所以，我对联想的建议是：　　第一：不要试图在分销和直销两条线上同时作战，要想带领过去的分销商转而做“曲线直销”，这仍然是一条“高成本”的道路，我希望联想不要忘记从分销增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。认真做好分销，也许还能将“现金流”稳住，为未来的增长业务打好基础。柳传志这点就说得对，就ＰＣ产业来讲，中国的这个饼还能继续做大，大家希望在竞争的时候不要光注意分饼，还要注意怎么把这个饼做大。 　　第二：不要试图很快成为国际ＰＣ老大。我们前面已经说了，联想的核心竞争力对它的国际化基本上没有什么帮助，搞定中国市场不一定就能照样搞定国际市场，安心地将中国市场做好，戴尔不可能将所有的市场吞噬，联想在ＰＣ上仍然可以一搏，况且还有一个广大的ＩＴ服务市场。　　第三： 联想的未来会是什么？联想应当从戴尔的创新中学到重要的一点，这就是，所谓的核心技术或品牌也并不是成功的必备条件，你仍然可以通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的“核心竞争力”，所以，联想也不必太在意所谓的核心技术，戴尔没有核心技术不是一样可以做老大？联想也许可以在无线终端与计算机的消费化上，再走出一条中国化的道路。　　我们相信联想已经开始进入“杨元庆”时代，在这一点上我建议杨元庆真正读懂柳传志，应当清醒地看到“柳传志精神”有着上世纪80年代和90年代的“时代痕迹”。比如联想的网站上，做新业务的原则依然是柳传志的名言：“踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑”。这种大白话背后是什么？其实是对那个年代“计划利益与市场利益”的一种“深刻领悟”。什么叫“踏实”？史玉柱的“巨人大厦”不就是经不住政府官员和虚名的诱惑而一再增高吗？　　所以，与柳传志自己的得意相反，我认为联想杨元庆和神州数码的郭为并不一定真相信这些“历史遗产”有多大作用，所以他们上台伊始的第一件事，就是找国际咨询公司去做“战略”，因为他们心里清楚，遗产是有价值的，但能够长期凝聚联想员工人心的肯定不是柳传志那种实用主义的“大白话”，而是像惠普一样建立在社会价值上的“人性理念”，或像戴尔一样建立在客户基础上的“价值理念”，只不过这一切需要时间。　　“我们最初是创业文化，第二阶段是目标导向的文化，第三阶段是规则导向的文化，第四阶段是团队亲情文化，现在又是创业文化，转了一个圈。”杨元庆这样对《环球企业家》记者申音说，而另一位曾在联想服务十多年的前高管人士说，“联想的问题是不会驾御有本领、不太听话的人。”（《环球企业家》第七期）　　事实上，问题的关键并不在于是不是“听话”，一个公司在凝聚人的问题上，我觉得关键在于用什么来凝聚。比如戴尔在他的自传中表述得很清楚：戴尔通过重视事实与数据，建立对结果自我负责的信念来凝聚所有戴尔人。那么联想又是通过什么呢？如果我们从戴尔的理念中看到的更多是对客户、对速度，以及对公司运作的强调，那么到目前的联想文化中更多的是“中国特色”的“实用主义”。当新联想又转回“创业文化”的起点，我们仍然看不到新联想从这一圈总结了哪些可以贯穿始终的“凝聚点”。对于在中国致力于10年后成为国际一流公司的ＣＥＯ来说，杨元庆依然任重道远，我们所有的希望依然系在一个词上：祝福。