黄静/卖场研究者

案例：

J品牌在W卖场正常合作两年，但北区门店一直没有覆盖到，现准备拓展北京市场，因北京是公司的战略市场，从综合成本和价格标杆等因素的长远考虑，计划把一支主力单品的零售价从568元提升到598元，因此按前台25%的毛利率测算，供价按598*0.75=448.5元来提报，结果被W卖场采购退回，因为目前全国其他市场的报价都是426元。

卖场内部情况

进货成本是卖场最为重要的控制指标之一，事关毛利与终端零售价格形象，对此的控制是非常严格的，尤其是对于国际连锁卖场，成本价格是原则性问题，不仅采购，甚至是总监都不敢在商品成本的部分违反公司规则，因为在这个问题上犯错是可以直接下课的。原则上卖场内部要求同一家厂商的同一支单品在各区域的价格是统一的，本着成本最优化的原则，单品进入新的区域你可以供价更低，但不能更高，像上述事件就跟卖场的成本管理原则是冲突的，确实很难处理。

变通处理建议

不同公司有自己的战略考虑这是完全可能的，硬着陆不行，就换个角度思考软着陆，方案都是商量出来，本着互惠互利的原则，只要有合理的理由，合适的方式，合宜的利益，还是可以尝试着沟通来灵活处理的。

案例中其他区域报价426元，北京报价448元，每瓶有22元的差价，卖场对于同一支单品的进货成本从根本上来说不能有差异，但我们可以尝试着做替代的拆解方案：

①这个差价以货补的方式来处理。

这样卖场拿到的最后平均进货成本还是426元，只是在厂家的出库单显示进价是448元，这样卖场可以得到想要的进货成本，厂商也能得到想要的价格标杆，以平衡整体市场。

②这个差价以返利的方式来处理。

每瓶22元的进货返利，累计至一个时段后以返利的方式一次性返给卖场，这样也等于是降低至要求的进货成本了。

③这个差价以费用的方式来处理。

进货一瓶记22元的费用，阶段性核算，然后以营销支持的方式给到卖场，来做销售促进，以拉动整体销售。

因为卖场的管理规则和采购的行事风格各不相同，有可能同一个谈判方案这家卖场可以接受，另一家卖场不能同意，只能说多尝试着去沟通，找寻可能的机会，话说生意不就是在不可能中找可能嘛。