资源与采购整体战略开发

金妮坐在她的办公室，眺望窗外，陷入深思。作为专营包裹速递业务的飞鹿快递公司采购部经理，她的职责是制定影响公司业务的所有供应管理战略及处理相关事务。此时，金妮刚与供应链管理的副总经理高杰吉一起离开员工会议现场。

会议一开始，高杰吉就将采购小组与营销小组进行了比较，这对供应经理们来说并不是一件令人鼓舞的事情。高杰吉说他与营销副经理开了一整天的战略联盟会议，会议就以客户为中心的营销策略的重要性和创建性达成共识。飞鹿快递已经在国内小有名气，网点也已经全面铺开，虽然快递市场竞争激烈，但飞鹿快递已经站稳了脚跟。并对未来的发展目标有了明确的规划。高杰吉说当轮到他描述公司现在和未来的采购策略时，他感到与营销部的客户中心的策略相比较，真的很尴尬。然而员工们知道高副总并不是只为了讲出他的尴尬，用一名员工的话来说：“高副总是为了激励我们。”

高副总批评到飞鹿快递的采购策略常常不一致，有时甚至是相互冲突的。例如，一个采购小组要与一个供应商发展伙伴关系时，另一小组却要对这个供应商“尽力压价”。一组要与单个供应商签订采购合同，而另一组却坚持每个采购项目都要选择两个以上的供应商。有关长期还是短期供应合同的激烈讨论让高副总头疼。高副总最后以这段话结束了会议：

“我们的底线是取得一致的行动。面对一项采购要求，每个采购小组都在自顾自地依其现时的需要改变原来的规则。我们的行动不具有一致性。我们没有制定保证整个公司成功的策略。我们在自己的范围内思考和行动，而没有考虑整个公司的要求。金妮，我希望采购部门马上考虑一下这个问题。”

金妮对高副总的话感到无所适从，尤其是他的关于整个飞鹿快递追求广泛多样化采购策略的要求。虽然采购小组制定的采购策略有时看起来不一致，但每项采购决定也往往是对不同情况的合理应对。尽管她这么想，但她也明白飞鹿快递无疑会从统一的采购策略制定程序或采购策略制定框架中受益。而这一程序必须对每个采购小组都具有实用性。金妮也明确了有必要对采购要求进行细分的观点，细分采购就需要每个采购小组制定一套合理的应对策略。飞鹿快递真的应该以相同的方式购进低成本的办公用品和高成本的运输服务吗?

讨论：

1.  为飞鹿快递发展一致的采购策略制定一个策略形成程序或框架。

2.  根据你认为重要的变量细分采购要求，形成并讨论一个矩阵。搞清楚这一细分工具在策略制定的哪个步骤起作用。

讨论：

从这个案例可以看出，一个企业如果没有采购战略，在执行中会显得混乱和迷茫，及对策不清。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。要有明确的目标及能反映客观情况的指标体系。

首先要解决战略规划的过程是什么？它包含了下面九个步骤：准确外部环境分析；科学内部资源和能力盘整；内外部分析整合；明晰企业愿景、使命、价值观；企业发展战略制定；企业竞争战略制定；企业业务战略制定；企业职能战略制定；企业战略推进与控制。企业的采购战略是职能战略的一部分，所以应该在企业的整体战略框架下展开其采购战略。而具体的采购战略的步骤可以包括：（1）确定采购环境分析目标；（2）搜索和分析材料；（3）涉及采购战略规划调研方案；（4）采购环境调研；（5）做出采购战略规划。

采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略及组织战略。

(1)资源战略制定 

在制定资源战略的过程中，第一步是对企业的采购物料进行分类，维度的过于复杂会给物料分类造成一定的难度。通常将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险/复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力，竞争性、进入壁垒、供应市场范围，供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO（整体成本）和价格弹性。供应定位模型以上述的价值和风险两个因素将企业采购物料分为四类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为战略关键物资。这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为战略安全的瓶颈类物料．在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为战术收益的杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过各种手段直接降低价格及TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即战术获取的常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本。重点应该放在采购管理费用控制方面，例如订单的简化。

(2)供应商战略制定

对供应商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商，可以对之采用SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比。公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析．对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购组织战略制定

再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少。专业化的采购人员建设也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的实现。相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标(KPI，Key Performance Indicators)，这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚。这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。最终的指标体系要落实到采购的工作计划中，并进行跟踪和修正。

案例涉及到“关于一组要与一个供应商发展伙伴关系时，另一组却要对这个供应商“尽力压价”，一组要与单个供应商签订采购合同，而另一组却坚持每个采购项目都要选择两个以上的供应商，在找到公司的战略之后这些问题都可以迎刃而解。作为例子，低成本的办公用品定位于“战术获取”，属于低风险、简单且低价值的物料，即常规类物科，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本。重点应该放在采购管理费用控制方面。高成本的运输服务定位于“战术收益”，众多供应商，但产品价值也比较高。采购的影响力比较大，供应商竞争激烈，采购的大多数降成本，降价格的活动于这一领域都有显著的收效。采购力量可以在这个领域得到充分的发挥。