佳歌公司的孙老板有一句名言：“采购的任务就是拿最少的钱买到最好的东西”。如果你做不到，换人做。在参加了一个称为《砍掉财务成本的12把砍刀》的著名培训之后，非常有共鸣，更加坚定了自己的做法是完全正确的，为此，他将讲座的名言传达给采购和财务人员：“二十一世纪最快的学习是：成功的方法拿来用！”财务很受启发，也同意这“12个简单、实用、可操作的赢利工具，一听就明白，一用就见效，成本控制立杆见影、吹糠见米；”赞同“每砍掉一分钱，企业增加一分利；每杀死一个成本，企业增加一倍利润”的观点，相信这套“已有2000多家企业正在使用这套工具，已经收到了100%的赢利效果”对佳歌公司也一定有效果。
按照“砍掉财务成本的12把砍刀”，第一个措施是“设立专人专岗，专业审核每一份钱，把每一分成本当成魔鬼杀死，以及建立专门的财务制度和砍价方法，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏”。孙老板原来在在财务就有一个专人专岗，及专门的财务制度，“对每一笔采购订单都要价格审核，据此建立专门的砍价方法，是专业杀手的方法，要公司建立价格数据库，公司经常使用的价格，经常使用的采购成本，全部价格数据库用电脑储存着，所以你一旦说买什么东西，马上知道在什么地方有最便宜的，比如说供应商的目录，而且这个供应商目录是全中国的供应商目录，还有供应商当中有哪些供应商的特点，有些供应商是因为有些什么品质比较好，有些供应商是因为价格低，但是他的档次做的如何，有的供应商价格低，但是服务比较差还是比较好．他都知道，因为他专业，因为他长期在这个工作岗位上”。但实施起来根本做不到。因为找不到这样的砍价专家这种职业专家，也无法建立这样的数据库。而且市场价格是天天变，财务的砍价专家只能砍价。
第二个方法，也就是“第5把财务砍刀—砍采购成本：1、竞标砍价——借刀杀人；2、过关斩将——高层出马；3、直捣黄龙——源头购买；4、动之以情——感恩图报；5、釜底抽薪——原始单据。砍掉采购成本第一个就是通过招标，不断开发供应商，孙老板要求是五千块以上三家，一万块以上五家，而且不断的开发供应商，主要的商品，主要的材料必须要有五家以上供应商，其中五家里必须有一家是新增的，采购部招标后说完价格，转到审计部晕后把关的时候，砍价专家还要进行一个叫背对背采购，就是他基本上不会看你过去采购的方式，而是在他的数据库找两到三家，重新再针对你这五家供应商或者针对你最后这一家再来做一次比价，找到价格优势了”。这方法虽然好，但市场上根本没有这么多的供应商可以让你挑。
过关斩将高层出马，也是一个重要方法，于是孙老板基本上每一个采购订单都要自己亲自出面，给对方的董事长打电话，或者听说对方董事长在这里出差，或者过去出差时，见一下这个供应商的董事长。见一下供应商总裁，他谈一谈，拿到一个最低价格。最终的结果是常常因为订单太小，对方的高层不愿意见遭冷遇，自己陷于日常工作中，自己比采购员还要采购员。
动之以情——可以用的，但问题是人情债可是要还的。源头购买也不太管用，要不就比代理还要贵，要不就是厂家根本不卖。这种方法对于一些初级原材料非常管用，例如，买煤到小煤窑的井口价非常便宜，蔬菜在田头的价格也是惊人的低，但加上交通及运输的费用，算下来比从代理买贵的多。2005春节晚会的小品《装修》真实地发生在孙老板的公司：巩汉林买一个螺丝，比价议价最后1毛1一个，再化77元打的买回来。人工费还没有算进出呢。
这一招中最狠的就是全民采购。如果采购员得到的价格不是最低的则罚款或开除。公司里任何人都可以对采购产品找供应商报价。但复杂的技术含量高的，一定价格高，没有几个员工清楚，所以也谈不上全民采购，广大员工清楚的也就是办公用品，日常用品，价格低，竞争性强的，有一次，公司买一个灯管，一家供应商给采购员的报价是28元，一位员工找到了一个24元的灯管。孙老板要把采购员开除，但采购员说，要开除我，也得开除价格审核的，还有开除你孙老板，因为最终价格审核，确定价格的是你们。
釜底抽薪——原始单据，大部分供应商根本不给你看原始单据，就是给你看的的那些少数供应商，都是比较烂的。在成本分解中，利润也是很难确定的。究竟应该给多少合适呢？老板给出来的观点是：“能砍多少砍多少。供应商多赚一分钱，我们就少一分钱的利润。”
最后一个手段是“第12把财务砍刀—砍刀入鞘：1、每周只有1天付款买东西，6天封刀；2、每月只有4天付款，26天封刀。每年317天封刀。”孙老板还延伸了一下：“最好的采购是没有钱就把东西买回来了”。半年后，基本上和佳歌公司做生意的供应商的财务部门都订下了一条只与佳歌公司的独特规定：“佳歌公司的款不到，不发货”。生产线等着财务付了款，供应商发了货，到了生产线再开工，公司的计划瘫痪了，生产被原材料拖着走，库有什么先做什么。
讨论：
1. 采购成本的控制中有哪些手段？
2. 利润多少是合适的？
点评：
采购价格是否合理，在许多公司是一个敏感的课题，因而对采购员申报的的合同或订单，公司都另做了一个流程：价格审核，但如何对采购价格进行核价呢？
最经常使用的是货比三家。采购人员必须拿出三家以上的供应商的报价单，采购人员或者选择了最低的供应商，或者是有文件证明选择了性价比最高的产品。许多组织都采用这种方式。但值得关注的是，“货比三家”并不是唯一的和最好的方式。货比三家并不能保证这三家供应商是市场上最低的，也不能保证这三家的产品报出的最低的。所以，许多组织要求核价部门还要做验证，保证得到的价格最低。方法是核价人员再到市场去询价，与采购人员的报价单做真正的核实。这种方法提供了双保险，进一步保障了公司能够得到较低的价格。但这里有一个悖论。如果采购人员不能得到最低的价格，为何核价部门就能能够得到最低价格？如果核价部门能够得到最低价格的资源，为何不提前与采购部门共享？如果核价人员比采购更加有能力，为何核价人员不直接去询价。管理的原则是“第一次就把事情做好”。采购组织如果三番五次去报价，供应商也终究会识破目的，找到对策的。再相当多的情况下，采购是定制产品，供应商报价是要做方案的，因而会有成本发生。我们常常能提到销售的反应是：“你们是不是真想要？如果不是，我就不报了”，或者随便报一个不靠谱的价。货比三家是一把双刃剑，日积月累，报价根本没有供应商响应。所以除了货比三家，还有一些别的核价方法。
如果不是定制产品，如标准件，或是初级原材料，都能够找到市场价的。例如钢材，煤炭，有色金属，矿石，塑料及化工产品，粮食及畜产品，棉花及其他农产品，电子元器件，等等，都可以找到市场的报价。只要比较市场价和采购价，结论就出来了。当然，采购组织得到的价格不仅仅与采购人员的努力和能力有关，还与公司在市场中与供应商较量中得地位有关。
对于去曾经采购过的产品和物料，可以使用“系统最低价”的方法。即将过去的价格保存在系统中，拿这一次的价格和过去的价格相比较。如果不比历史数据高，包括等于历史最低值，那么审核通过，如果不能达到这个标准，审核不通过，或者采购人员提交文件说明原因。一旦本次的价格低于历史记录的价格，本次价格成为系统价格。
由采购组织内部组成谈判小组，与固定供应商进行年度谈判，形成年度价格。采购人员只按照公司谈定的价格下订单而已，采购人员不直接单独涉及产品的价格。因而价格审核只要考察订单价格与公司制定价格一致便可。如果价格需要变动，由公司再次组织谈判小组与供应商协商。
采购必须从《合格供应商名单》中进行采购，合同中所涉及的价格和份额都是有供应商评估的结果中决定的。同样，采购人员不接触价格问题。价格审核只考察合同与公司供应商评估结果的价格和份额是否相符即可。
有许多垄断性产品的价格是卖家决定的。货比三家只有唯一的供应商。市场价格就是销售方得报价。在这种情况下最好核价部门要拿到销售方的官方正式报价单。采购部门要有文件有力地支持所付出的价格。相同情况可以运用与寡头供应商的价格审核。
标准价格法，由采购，成本和采购部门根据原材料市场行情、产品的成本构成、市场的销售价格和销售量、及公司的利润诉求，给出公司可以接受的原材料采购价格。一般说来，采购希望这个价格给的高一些，从而购买起来容易达到目标值。而公司其他部门也有压力，生产部门希望生产成本的空间大一些；设备希望自己的裕量放得充足；管理费用及其他费用的分摊也要占有一席之地；销售则希望成品价格低一些，使得市场的竞争力强一些，销售好卖一些。因而这个价格是各方妥协、协商的结果。但一旦定下了，就形成了标准价格。采购人员在实际操作中所现实的采购价格与标准价格相比较，就是审核的依据。这种方法在工程和项目采购中得到广泛的应用。在一些原材料采购中也有多见。还有些公司只是做些宏观控制。要求总体的采购价格低于标准价格，以达到公司的利润目标，而每一个具体的采购价格由采购部门自己控制。这种价格审核更看重采购的成本控制。
外部控制法。在采购部门完成报价后，再引入外部组织对该产品进行报价，以考核内部组织的合理性。而且还可以从外部组织获得更低的价格。现在有类似的一些采购代理公司，可以提供这样的服务。
内部竞争价。这种方法不太多见。同一份合同，由公司内部两个以上的采购人员（或小组）独立开展询价。内部组织互相竞争，最低者被采纳。并计入采购人员的考核结果。这种方法将价格的审核转化为操作层的绩效考核。方法不错，但采购内部的竞争造成的管理问题，及采购的多重询价成本的上升，与供应商的关系等，都须仔细考虑。
全民询价。公司内部所有人都可以去询价，这些价格可以作为核价的基本数据。这样的方法可以得到更多的价格来源。并由此找到更低价的供应商。但也不是十全十美，一则，对于一些通用产品可以这么做，但对于定制产品和需要设计的产品。没有规格书或工作说明书SOW，无法得到真实的报价，还有这种方法具有很大的随意性，并不能保证每一个产品都能得到报价。
价格审核有两个主要目标：一是使得公司所采购的物料和产品不断地降低价格，或者至少能达到一个合理的水平，促使并督促采购人员不断努力去寻找更好的价格；二是对采购人员的道德行为进行管理。防止采购者在操作过程中营私舞弊。损害公司的利益，造成道德灾难。公司在制定其核价流程时，首先要明确目标，才能选择相应的方法，应该注意到，审核也是需要成本的，不但是获取价格的成本，还有时间成本。许多公司存在着经常性的紧急采购活动，不但使得价格审核没有时间完成，同时也造成询价的仓促。采购没有办法找到更低的价格。也为事后审计留下问题点。采购组织要在产品价格和获取成本及时间中找到合适的平衡点。
总之，不同的物料和产品应该有不同的核价方法，不能只用一种手段对待所有的情形。更重要的是进行物料的战略分析。
在成本分解中，利润的考量是其中重要一项。供应商不可能以零利润或负利润（至少不能长期）为其客户提供产品，而买家则希望压低供应商的获利水平。双方的博弈最终达到一个卖家买家都能接受的平衡点。无论如何，公平的交易追求的是合理恰当的产品利润。那么在审核供应商报价单中成本分解时，考察利润拿捏应注意哪些原则呢？
一：产品或物料简单，利润率相应低一些，而供应商提供的复杂程度高，技术含量高的产品或物料，则可以考虑的利润率也相对高一些。
二：供应商生产的产品物料产量比较大时，对应的利润率应比较低，而如果产品或物料生产总量比较低，则相对应供应商对利润率的诉求会比较高。
三：如果产品或物料的生产同期比较短，则利润率会低一些，而如果相反，生产同期长，则其资金利用率，库存周转周期等，都会受到影响，而对全年的总利润产生负向作用。因而，可能对本次利润的诉求会更高。
四：如果供应商的表现好，如在质量，交期，技术支持等方面的绩效卓越，与买方的配合比较好，则可以考虑给予利润的提升；而对于绩效差的供应商，利润是调节的重要手段之一。注意到，利润可以做为奖励表现优异的供应商的一种方法。
当然以上原则是在了解供应商的报价单中得利润及各个项目的真实性的基础上的措施。了解成本构成的采购人员长期经验的不断积累。
对这个案例的最重点的点评是：采购的最重要使命是“保障供应”。
最后还是以戴明管理十四条原则为结束语，戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则（The fourteen points for thetransformation of management）。戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑：
第四条、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tagalone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高
2．用单一供应商提供单一零件或服务
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