潍柴集团文化管理实践透析

北京交通大学企业文化管理研究所所长 黎群

（原载于中外企业文化杂志2012年第8期，微信公众号：jdliqun）

潍柴动力股份有限公司（以下简称潍柴动力或潍柴）的快速发展离不开企业文化的引领与支撑，多年来潍柴动力培育形成的“动力文化”富有特色，公司在企业文化管理实践中积极探索的创新方法具有很好的启示作用。

一、潍柴动力发展概况

潍柴动力创建于2002年，2004年 3月11日在香港联交所正式挂牌上市。2005年8月，潍柴动力以10.2338亿元成功收购湘火炬集团股份有限公司，成为其最大的股东。潍柴对湘火炬汽车集团股份有限公司的并购，进一步拓展了产业发展链条。2007年4月30日，潍柴动力、山东巨力在深圳证券交易所上市。2007年8月，潍坊柴油机厂正式改制为潍柴控股集团有限公司。

潍柴动力经过一系列的改革创新和跨越式发展，成为目前中国规模最大、具有较强国际竞争力的汽车零部件及总成系统产业集团，是国家重点支持的内燃机研发、制造、销售骨干企业，10升以上大功率柴油机产销量居世界第一位。

通过吸收合并湘火炬，重组扬柴、法国博杜安和意大利法拉帝集团，潍柴已经成为国内唯一一家拥有重型卡车、动力系统、汽车零部件三大业务平台的企业和全球领先的高端豪华游艇产品及推进系统供应商。目前，潍柴在国内构筑起了最完整的包括发动机、变速器和驱动桥在内的动力系统总成产业链，形成了以潍坊为中心的商用车和工程机械用动力产业基地，以西安为中心的重型卡车和传动系统产业基地，以重庆为中心的大功率船舶及工业发电设备产业基地，以扬州为中心的中小型动力和客车产业基地。

二、潍柴动力企业文化管理的特色内容

潍柴动力在企业文化管理实践中，逐步培育形成了以“责任、沟通、包容”为核心，以“执行文化、激情文化、创新文化和感恩文化”为特色的文化体系。这些特色文化是潍柴动力发展的动力和制胜的法宝。正是这些特色文化的支撑，使潍柴动力在谭旭光董事长的带领下，实现了超常规的发展，并一路赶超成为了国内同行业领军企业。

正是在强烈的使命感和致远的事业抱负驱动下，潍柴动力形成了以谭旭光董事长为代表的企业家动力，企业家群体通过以身作则和教育培训传递形成管理团队动力，管理团队通过以身作则和实践引导传递形成广大员工的动力。来自不同层面和群体的动力最终促进了潍柴动力特色文化的形成，成为企业持续发展的动力。动力文化是对潍柴动力特色文化的总括，各特色文化是动力文化的有机组成部分。

（一）责任、沟通、包容文化

2005年8月，潍柴完成对湘火炬的并购重组，以此为标志，潍柴集团旗下拥有了由陕西重汽、法士特变速器、汉德车桥、株洲火花塞等40多家优质企业组成的子公司群。企业并购重组迎来了较好的发展机遇，但是重组后，如何实现不同企业间的文化融合，使新集团能够实现优势互补，做到“双赢”乃至“多赢”，已成为潍柴不可忽视的重要课题。

针对并购重组企业的文化融合问题，以谭旭光董事长为首的领导班子适时提出了“包容、沟通、责任”为主旨的集团文化理念，有效促进了集团的全面协同发展。2011年10月，根据企业发展需要，公司及时将新阶段的企业文化核心理念调整为“责任、沟通、包容”。

（二）执行文化

1998年6月，谭旭光上任潍坊柴油机厂厂长时，面临的是一个千疮百孔的烂摊子。由于一些非理性重组并购，企业机制不活、机构臃肿、人浮于事的现象十分严重，到1998年上半年，欠税、欠息、欠费、欠工资已达3亿元、亏损达8000多万元、拖欠职工工资已达6个月，数千台产品积压在库房，企业经营十分困难，到了濒临破产的边缘。

面对困难的形势，最迫切最重要最突出的是把精神振奋起来，把士气建立起来，把信心树立起来。谭旭光受命于危难之时，上任第九天就召开“全厂管理干部班组长会议”。在这次会议上，谭厂长郑重提出了“约法三章”，即：第一、坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；第二、扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；第三、以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。

公司由此积极导入执行文化理念，最终总结出了潍柴“执行文化”的四条原则，并作为一种工作原则在整个公司推广沿承下去，形成了独特的执行标准：

第一，忠诚企业，恪尽职守，把事业成功作为历史使命；

第二，雷厉风行，令行禁止，把各项指令落到实处；

第三，重视过程，关注结果，把每项工作做得尽善尽美；

第四，服从全局，团结协作，把团队精神贯穿于工作始终。

（三）激情文化

潍柴从一家濒临倒闭的企业，发展为一家A+H上市公司，再到现在的控股公司，销售收入从几亿元、几十亿元到近千亿元，发展的目标不断提高，管理的手段和模式也在不断变革。在超速发展的过程中，潍柴人让不同观点交锋和碰撞，激发了创新创造的激情；让各类人才在各自的岗位上实现自我价值，激发敬业奉献的激情；让团队精神成为内在动力，激发合作共事的激情。

随着企业的发展，管理团队不断提升企业的战略目标高度，近年来确立了“打造全系列、全领域发动机提供商，成为全球第一”的愿景，确定了进入世界500强的战略目标，提出“潍柴是潍坊的潍柴、山东的潍柴、中国的潍柴、世界的潍柴”，“中国，前进中有我”等激励人心的口号，以不断追求卓越，给大家以前进的激情和动力。特别是以谭旭光为首的各级管理团队以身作则，点燃了潍柴激情。正是这种执着追求、乐于奉献、不断超越的激情文化为企业的发展做出了积极的贡献。正如谭旭光所讲：“’绿色动力，国际潍柴’是我们的使命，为了这一目标，我和我的团队不敢懈怠，一直努力着。我也相信我们一定能够实现这一目标。”

（四）创新文化

谭旭光把潍柴的自主创新思路归纳为“三不原则”：“不关门”—以开放的姿态利用好世界资源；“不排斥”—积极利用一切世界上最先进的技术开展自主品牌的建设；“不违反”—就是遵守国际知识产权保护法。由此，潍柴确立了自己的三条创新途径：一是完全靠自身力量开发自主品牌；二是借助国际技术开发力量，跟踪世界先进技术；三是深化战略合作，合力打造中国动力名牌。

谭旭光在业内率先提出了“以我为主、链合创新”的创新理念，即整合产业链上下游优势资源，与科研机构、知名院校、战略合作伙伴广结联盟，集成优势，协同发展，实现战略双赢，并在成功实践的基础上进一步提炼出方法创新推动系统创新的理论。在链合创新理念的引导下，潍柴率先推出了国内第一台具有完全自主知识产权的10升、12升国Ⅲ、国Ⅳ、国Ⅴ排放大功率高速柴油机——“蓝擎”动力，引领中国内燃机行业迈入了自主创新时代。

在创新体系建设中，潍柴动力创新绩效考核体系的实施取得了突出的效果，极大推动了创新文化在企业生产经营实践中的导入。2009年5月6日，潍柴集团下发了《管理人员、技术人员创新绩效管理办法》，在管理、技术人员中组织实施全新的岗位创新绩效管理模式，将创新得分纳入到年终考核中，变“发工资”为“挣工资”，通过每季度创新工作效果评价机制和创新计划和评价结果公示机制，搭建了管理评审平台和相互学习、共同提升平台，提高了员工主动创新的积极性，实现了绩效管理理念的转变、工作方式方法的转变和工作作风的转变，构建了管理提升长效机制，使创新文化与企业生产经营管理实践紧密结合在一起。

（五）感恩文化

潍柴认为只有企业对员工感恩，才能体现“以人为本”的精髓，促进员工与企业共同发展；只有员工对企业感恩，才能激发出无穷的工作激情和强大的责任意识。这种双向的感恩心态，成为企业发展的强大推动力。同时，将企业和员工对社会的感恩意识、对客户的感恩意识、对合作伙伴的感恩意识，企业和员工之间的双向感恩意识、员工之间的相互感恩意识这五种关系与企业文化所倡导的核心价值观统一起来，真正以感恩互动促进企业与社会和谐。

潍柴将2011年设定为集团感恩年，并在全集团公司范围内开展“感恩企业、感恩员工、感恩客户、感恩社会”四项主题系列活动，积极营造“学会包容、沟通协作、懂得感恩、勇担责任”的浓厚氛围。强调提高员工幸福指数是衡量“感恩年”是否在企业内部落地的一个标准，将为职工办好“十件实事”作为关键点抓紧、抓实、抓好。围绕“感恩日”和“感恩月”主题活动，落实实施载体，传递一个声音，传播一个信念，通过“感恩年”系列活动的开展，使全体员工形成共识，增强员工的自豪感和归属感。

三、潍柴动力企业文化管理的创新方法

潍柴动力在国有企业市场化的过程中，不断创新企业文化管理的方法，突出表现在企业家主导的管理团队文化建设、集团文化融合和WOS管理文化构建等三个方面。

（一）企业家主导的管理团队文化建设

1、管理团队文化建设的重要性

管理团队是企业组织中的中坚力量，企业战略目标的实现关键在于拥有一支团结协作、价值取向一致的管理团队。有什么样的管理团队，就会有什么样价值取向的员工队伍。因此，在企业文化建设中管理团队文化建设发挥着关键的作用。2、企业家关于管理团队文化思想的演进

企业家文化是企业文化的重要源泉，企业家在企业文化管理中发挥着核心作用。企业家往往是企业文化的总设计师，是企业文化的培育者和亲身示范者。潍柴动力企业文化的发展就是得益于企业家谭旭光的全力倡导和积极推动。1998年上任至今，谭旭光在多次会议上就管理团队文化建设进行系统阐述，不断丰富着潍柴动力企业文化的核心内容。

（1） “约法三章”

1998年6月，谭旭光董事长受命于危难之时，担任原潍坊柴油机厂厂长，上任第九天就召开“全厂管理干部班组长会议”。在这次会议上，谭厂长上郑重提出了“约法三章”。“约法三章”吹响了企业改革创新的号角，是潍柴面临存亡阶段，针对所有领导干部提出的廉政勤政文化要求。

（2）四项承诺

1999年初，企业三项制度改革进入攻坚阶段，为痛下决心革除弊端、改善管理，谭旭光董事长代表各级管理团队，向职工作出了“四项承诺”：

不断更新知识，提高决策水平，增强驾驭全局的能力；

保持高昂斗志，坚定必胜信念，矢志不移，坚韧不拔，全力实现既定目标；

彻底转变作风，廉洁自律，求真务实，为职工做出表率；

树立群众观念，发扬民主，爱护职工，做群众的贴心人。

（3）四提倡、四反对

2000年，潍柴改革取得阶段性成效，初步实现脱困，生产经营开始走上正轨，全体干部职工为之欢欣鼓舞，谭旭光董事长在3月11日召开的办公会上，结合领导干部作风问题，告诫广大领导干部要戒骄戒躁、继续艰苦奋斗，提出了“四提倡、四反对”：

提倡阐明观点，反对掩盖矛盾；

提倡身体力行，反对只说不干；

提倡胸怀坦荡，反对相互猜疑；

提倡表里如一，反对做小动作。

（4）六项准则

2004年3月11日，潍柴动力成功在香港上市。针对企业发展面临的新形势和新问题，3月17日，在企业党政联席会议上，谭旭光董事长提出“六条准则”：

严于律己，规范行为，不利用职务之便谋取私利；

艰苦奋斗，厉行节约，最大限度地发挥资金效益；

团结一致，密切配合，凝聚加快发展的合动力；

忠诚企业，摆正自我，在实现企业价值中实现自身价值；

增强自信，坚韧不拔，不断追求攀登新的目标；

加强学习，提高素质，适应国际化发展的要求。

（5）执行文化理念

2004年，潍柴经过三三制改革，产品、市场结构调整，走上了快速健康发展的道路，营业收入首次突破100亿元。7月25日，在潍柴第十八届职工代表大会第七次会议上，谭旭光董事长总结过去的成功发展经验，概括提出了潍柴“执行文化理念”。

（6）六条标准

2007年，潍柴成功吸收合并湘火炬，企业规模快速膨胀，产值突破400亿元，成为装备制造行业的大型企业集团。12月4日，在集团领导干部会议上，谭旭光董事长提前向全体领导干部发出了金融危机的预警，指出当前领导干部最突出的问题是“浮躁”，并提出领导干部六条标准：

敬业奉献；持续创新；挑战标杆；团结合作；国际化素质；诚信与理解。

（7）三项要求

2008年，为建设一支员工信赖和拥护的干部队伍，推动科学发展、和谐发展、率先发展，全面实现企业的奋斗目标。4月27日，在公司党政联席会上，谭旭光董事长对领导干部提出了三项要求，成为领导干部的新“约法三章”：

干干净净为企业服务；

堂堂正正与团队共事；

兢兢业业对岗位负责。

（8）六点要求

2009年8月21日，在公司联席办公会扩大会议上，谭旭光董事长听取了生产经营汇报，针对领导干部在新形势、新的竞争格局下，能否经受住经济危机考验，适应企业发展，提出新时期领导干部的六点要求：

创新工作思维；扎扎实实工作；摆正心态位置；倡导表里一致；主动沟通协调；忠诚岗位事业。

（9）五做五不做

2010年2月25日，在山东重工集团2010年工作会议上，为使集团成为重组整合的典范，实现快速发展目标，谭旭光董事长向集团全体领导干部提出了“五做五不做”：

要做团结正气的干部，不做制造矛盾的干部；

要做激情干事的干部，不做四平八稳的干部；

要做敬业奉献的干部，不做夸夸其谈的干部；

要做持续创新的干部，不做僵化保守的干部；

要做廉洁自律的干部，不做贪图私利的干部。

（10）六个表率

2010年2月28日，谭旭光董事长在潍柴动力2010年经营年会上指出：在一个团队中，领导不仅是领路人，更是主心骨，要时时处处起到表率的作用，在新的形势下，各级领导班子要争做六个表率：

做相互支持、彼此尊重的表率；

做充满激情、干事创业的表率；

做廉洁自律、坚守原则的表率；

做融合、提升、践行新集团文化的表率；

做顾全大局，推动资源整合的表率；

做科学决策、规范运作的表率。

（11）“八不用”原则

2011年2月5日，谭旭光董事长在潍柴集团2011年领导干部会议上对领导干部提出新的更高的要求，即“八不用”原则：

不敢暴露问题的干部不能用；

不愿承担责任的干部不能用；

不善沟通协作的干部不能用；

不会带好队伍的干部不能用；

不求学习提升的干部不能用；

不想主动创新的干部不能用；

不让客户满意的干部不能用；

不知心存感恩的干部不能用。

3、管理团队文化的培育

管理团队文化建设是循序渐进的过程。以谭旭光董事长为首的潍柴领导班子高度重视管理团队文化建设，他们十分强调用文化统领干部、员工的价值取向，形成统一的价值观。如2009年10月8日，谭旭光董事长在潍柴集团领导干部集中培训动员会议上的讲话中指出，“我和高级管理团队共同打造与企业具有统一价值观的各级团队，是历史赋予我们的使命。各级管理团队成员都要践行和维护企业的统一价值观，我们绝不允许践踏和破坏企业统一价值观的言行存在，这是对提拔、使用各级管理团队成员的最起码的标准。”他在潍柴动力2010年经营年会上的讲话中指出：“潍柴集团能否实现战略目标，关键是有一支团结协作、价值取向一致的管理团队。有什么样价值取向的管理团队，就有什么样价值取向的员工队伍。领导干部必须首先规范自己的言行，形成统一的文化标准，带出一支高度文化认同的员工队伍。 ”。2010年10月3日，谭旭光董事长在潍柴集团领导干部读书会上的动员讲话中谈到：“价值观是判断是非曲直的标准，它通过影响我们的行为，决定着企业发展的方向。一个企业能否走正确的道路，与高管层团队价值观是否统一，具有最直接的关系。”

公司十分注重对管理团队进行系统培训。2004年以来，潍柴每年举办领导干部培训班，对全体领导干部进行系统的脱产培训，特别是在近三年的培训中，专门组织全体参训干部参与对潍柴文化的研讨和提炼，进一步统一了思想，达成了共识，有效促进了管理团队文化的形成。

（二）集团文化融合

1、集团文化融合的提出

2007年7月24日，谭旭光董事长在潍柴动力上半年经济运行分析会议上的讲话中指出，统一的企业文化是集团共同的语言，没有共同语言，就不可能有效沟通，形成统一的价值观；文化是集团的发展灵魂，没有灵魂，就失去了精神支柱，就不可能增强凝聚力，打造百年企业。在集团企业文化建设方面，重点要倡导六个字，那就是“包容、沟通、责任”。

2、集团文化融合的措施

（1）明确集团文化定位

潍柴动力在集团文化建设中注重以战略为导向，由上而下逐步形成文化共识。首先，从战略层面统一各企业的认识。潍柴对集团战略进行统一规划，通过规划在战略层面确立了集团的目标,确立了使命、价值观和愿景、运营规则。其次，从战略层面提出集团文化核心理念。在战略层面目标的指引下，潍柴提出了“包容、沟通、责任”的集团文化核心理念。在全集团构建以“包容”为核心的融合文化，以“沟通”为核心的交流文化，以“责任”为核心的执行文化。2011年10月，公司及时将新阶段的企业文化核心理念调整为“责任、沟通、包容”。

（2）制定潍柴动力企业文化建设五年规划纲要

潍柴动力制定了企业文化建设五年规划纲要。纲要以“一元为主，多元发展，阶段建设、注重实效，以人为本、人企共进，领导带头、指导实践，秉承借鉴、改革创新”为原则，分解确定公司、分子公司、部门、员工的重点工作目标，通过企业文化的建设过程，把与企业发展不相适应的企业文化因子进行修正、更改、剔除，形成统一的思想意识，使企业文化服务于组织战略，以顺利高效地实现企业愿景。

（3）不断完善企业文化组织机构

公司构建了两级文化领导组织机构：1)成立企业文化研究会。集团执行总裁任会长，设集团企业文化办公室，统筹负责企业文化建设工作。研究会紧紧围绕企业文化建设实际，开展企业文化研究和交流活动。2)在各子公司成立文化建设领导小组。各子公司负责人任组长，由企业文化专员具体组织做好所在单位企业文化的宣贯、推广、维护和提升工作，以及举办企业文化系列主题活动。

（4）搭建集团文化交流平台

首先，研究会创办了潍柴动力《企业文化》杂志，开辟“我眼中的企业文化”等专栏，并组织开展了集团文化融合若干专题理论研究。由企业文化研究会牵头，编辑出版了《潍柴动力企业文化研究论文集》，下发到各单位学习借鉴。公司不断创新企业文化载体建设，由研究会牵头组织了形式多样的文化建设活动。如每年上半年召开一次企业文化年会，每年下半年在各子公司轮流召开一次企业文化现场会。2010年7月，潍柴动力企业文化研究会还在西安、潍坊和株洲三地，成功组织了潍柴动力首届文艺汇演和潍柴动力首届劳模事迹报告会。

（5）开展形式多样的企业文化培训

公司加大了企业文化培训的力度，将企业文化培训纳入公司的年度培训计划，安排专人、专项资金组织实施。一是对于集团各单位主要管理团队，每人每年必须参加脱产的一季度一次的企业文化培训。二是对于企业文化专职与兼职人员必须做到每季度听一次专家讲座，每季度读一本与企业文化建设和企业文化发展相关的专著。公司同时开通集团网络，采取网上授课和交流的措施，使员工每年都能接受多种形式的文化培训。

（6）建立企业文化建设考核机制

近年来潍柴制定了一系列文化建设工作的考核激励机制。如制定《潍柴动力企业文化推进考核办法》，将企业文化纳入企业的绩效考核系统中，将企业文化建设指标进行量化，以《党委工作目标责任书》的形式下达到各子公司，纳入到子公司的业绩考核体系中，为子公司做好企业文化建设工作提供硬性约束。

3、集团文化融合的成效

第一，凝聚了干部职工队伍。通过集团文化建设，使广大干部职工进一步了解了集团各成员企业的历史和文化，加深了对集团文化核心理念的认识。第二，推进了集团文化融合，形成了文化体系协同发展的良好局面。通过一系列活动的开展和各项措施的落实，形成了潍柴主文化和子公司亚文化协同发展、共同提升的生动活泼的新局面。第三，培育形成了“责任、沟通、包容”集团文化，协同效应明显。潍柴动力以“责任、沟通、包容”的集团文化融合理念为指导，通过自身的实践和探索，形成了共同的文化，获得了良好的协同效应。

（三）WOS管理文化的构建

1、WOS提出的背景

为创建独具特色的潍柴运营管理模式，并最终把公司打造成为具有世界一流水平的国际化企业，潍柴动力自2009年3月份启动了WOS项目。公司通过全面推进WOS项目，旨在建立一套系统化的持续改进体系，以精益管理的新理念，不断优化管理流程，提升企业的生产制造、产品质量、采购物流等全方面的管理水平，并逐步固化之为潍柴动力独特的运营模式，成为公司不可复制的核心竞争优势。

2、潍柴动力WOS管理文化构建的具体实践

潍柴从2009年3月始正式实施WOS，聘请了美国7sigma专家小组，建立了WOS的推进组织架构，成立了公司WOS指导委员会，由WOS推进办公室负责组织推进，成立了WOS培训办公室，并设置各功能组，在各专业厂配备相关职能部室，明确了各层次组织的职责，推广实施WOS。谭旭光董事长对WOS给予了很高的期望，要求全员参与，并寄语：“将WOS先进的管理理念融入到企业文化和管理实践中，优化流程，持续改善，固化成果，挑战标杆，打造公司制造物流全过程竞争优势，使之成为潍柴独具特色的运营管理模式。”

（1）WOS的含义

WOS（Weichai Operating system，简称WOS）是指通过全面贯彻执行十项原则，合理运用各种先进管理方法和手段（包括6sigma、8D、PDCA、JDIT等），实现持续改善，帮助潍柴达到世界一流的运营系统。

（2）WOS的四个目标

谭旭光董事长针对WOS项目，提出了以下四项目标要求，WOS指导委员会对其进行了诠释：

第一个目标：对目标进行量化。建立起科学、合理、全面的运营评价量化指标体系，用于指导企业的运营管理和绩效考核。

第二个目标：建立一个标杆。借鉴康明斯的评价体系指标，确定企业的近期、中期、远期挑战性目标，开展赶超标兵活动。

第三个目标：帮助潍柴建立一支高素质、年轻化的人才队伍。通过项目的展开和相关人员的参与，学习一些先进的管理理念和解决问题的方法，培养出一支国际化的人才队伍。

第四个目标：帮助潍柴提炼一个优秀的管理文化。提炼出一套潍柴人遵循的价值观，成为全员的行动方向和行为准则，提高企业的协同工作能力和竞争力。

（3）WOS的运行步骤

WOS的整个运行流程是：以谭旭光董事长提出的目标为最高指导原则，由WOS指导委员会确立潍柴运营管理的“十项原则”，并组建工厂管理、现场管理、质量管理制造技术、采购管理和物流管理等各个功能组；由各功能组分别完成远景描述、卓越职能阐述及各职能量化的评价标准，展开系统的现场审核，并针对审核发现的差距，组织实施改进项目;每次审核后，各功能组对评价标准根据审核结果和实际情况进行重新修订，以不断优化评价标准并用于下次审核，从而学习标杆、超越标杆，构建潍柴独具特色的持续改进体系。这也是潍柴达到世界一流水平所必须遵循的步骤。

3、潍柴动力WOS管理文化构建的成效

WOS项目开展以来，在各功能组、各单位共同努力下，逐步建立起了一套不断发现问题、分析问题、解决问题、固化措施的持续改进体系，取得了很多成果：

第一，搭建了潍柴特色的持续改进体系。创建了独具潍柴特色的WOS十项原则，先后成立了十个功能组，确立了衡量公司整体运营状况的22项指标，在此基础上，搭建起了一整套潍柴自我提升的持续改进体系，建立了潍柴持续改进的机制。

第二，强化了基础管理工作。在实施的WOS改善项目中，对部门和单位的质量改进、产能提升、成本降低、及时交付、安全环保、顾客满意度和员工满意度提高等起到了积极的促进作用。

第三，培养和锻炼了队伍。部分领导干部和参与项目的管理、技术人员学习和掌握了WOS基本理念和方法，将WOS相关的工具、方法运用到工作实际中，极大的推动了管理、技术人员运用方法论的能力，提升了员工的素质。

第四，强化了培训体系建设。通过实施WOS项目，各单位更加关注培训，在培训内容、培训方式、培训效果评价、培训激励机制等方面进行了摸索。

第五，建立了沟通与分享的平台。WOS奥林匹克大会的召开、标杆学习以及跨职能协作团队的组建等，促进了跨部门之间的沟通与交流；同时，项目最佳实践项目的定期分享为部门之间相互学习、共享搭建起了良好的交流平台。

四、潍柴动力企业文化管理实践的启示

1、企业家主导的管理团队文化建设是新文化导入的首要方法

艾弗莱特·罗格博士的研究揭示了企业文化在企业员工中传播的规律。罗格博士的“规范”理论认为，变革思想往往是从占很小比例的集体中产生的（只占总人数的2.5%）。它进而传到“早期采纳者”那里（他们可能占13.5%）。一旦这些人对变革思想予以赞同，则“大多数人”就会采纳它了。因此，罗格博士认为：“变革者”倡导新文化的唯一方式就是联系“早期采纳者”。

毫无疑问，领导者的个人文化是企业文化的起源，他（们）的个人文化愿景就是他（们）要塑造的未来企业文化，未来企业文化的方方面面都折射出领导者智慧的光辉。企业的管理团队即是罗格博士所指的“早期采纳者”。 管理团队的成员相信领导者描绘的企业愿景，认同领导者的经营理念、价值观念，把建立在领导者愿景中的未来企业文化作为共同的目标去努力宣传、灌输、执行，从而逐步培育形成企业的新文化。

在潍柴动力，自1998年至今，谭旭光董事长在多次会议上就管理团队文化、价值观、发展理念等进行系统阐述，形成了从“约法三章”到“八不用”等具有潍柴特色的管理团队文化思想体系，并通过管理团队文化建设，将企业新文化主张逐步传导到广大员工。潍柴动力的成功实践表明，企业家主导的管理团队文化建设是新文化导入的首要方法。

2、“责任、沟通、包容”是并购重组企业推进文化融合的核心指导方针

如前所述，潍柴动力以及各个子公司的企业文化，既有共同之处，也有地区差异，更有各个子公司自己独特的文化氛围。为此潍柴动力提出集团文化对不同的企业文化要予以包容，子公司文化要丰富完善集团文化。本着“包容”的原则，通过这种模式，积极吸收子公司文化的优秀内容。沟通交流是企业上下达成一致意见的前提和基础，是解决矛盾化解分歧的必经途径。潍柴动力通过文化沟通渠道的建立，有效地促进了成员企业的平等相处和相互尊重，从而在企业内部营造了和谐氛围，切实增强了重组后企业的凝聚力。“责任”是做好各项工作的前提和保证。潍柴动力倡导全体管理团队要用责任和忠诚打造共同的事业，站在更高的平台上，自觉追求潍柴的使命。这就为集团文化的融合奠定了基础。2011年10月，公司及时将新阶段的企业文化核心理念调整为“责任、沟通、包容”。潍柴动力的探索实践表明，“责任、沟通、包容”是并购重组企业推进文化融合的核心指导方针。

3、基于运营体系的管理文化构建是企业文化切实融入生产经营实践的有效路径

为提升公司管理水平，最终把公司打造成为具有世界一流水平的国际化企业，潍柴动力近年来全面推进WOS项目。公司确立了相应目标，建立了分工明确、多层级的WOS推进组织架构，创建了独具潍柴特色的WOS十项原则，构建起了一整套潍柴自我提升的持续改进体系，并建立了潍柴持续改进的机制。项目的实施理顺了工作流程、加强了现场的目视化管理、解决了大量生产瓶颈、提高了工作效率，促进了产能与产品质量的稳步提升，取得了明显的成效。随着WOS的推行，具有潍柴集团自身特点的运营管理模式正在逐渐完善，这有力地提升了潍柴的管理水平，帮助潍柴实现从优秀企业到卓越企业的跨越。

当领导者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的方式，也可能通过开展活动的形式来进行。但要把倡导的新文化渗透到生产经营过程，变成人们的自觉行动，制度与机制则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长的时间，而把文化“装进”制度与机制，则会加速这种认同过程。WOS所代表的运营体系是一系列成体系的相应制度与机制的集合。潍柴动力的探索实践表明，基于运营体系的管理文化构建是企业文化切实融入生产经营实践的有效路径。