“崔老师，我是X公司的小刘呀，有些问题能向您讨教吗？”。 　　“什么问题，说来听听”，我刚到办公室，就接到了X方便面公司H省会市场城市经理刘林的电话。 　　“我发现，现在城市市场越来越难做了，原来我看好的，并且占据整个销售额60%多的B、C类连锁超市、便利店，现在销量一直在向下滑，而进店费用、促销费用却一分都不能少，大卖场门槛太高，进去了没有什么实际意义，而零售店吧，单店销量又太小，且费人、费时、费力，操作起来，麻烦也多。公司给我们定的销量目标每年都在增长，对于单店提升我们也费了九牛二虎之力，但销量提升却非常缓慢，我该怎么办呢？” 　　听完他的诉苦式的陈述，我已明白了八九不离十，于是，我告诉他，准备好相关的数据和资料，在上岛咖啡见。说实话，面对这种连锁单店销量下滑的迷局，我确实有一种摩拳擦掌的挑战冲动。 　　见了面之后，我首先让他将05年、06年的销售数据进行对比，并分析销量下滑的关键因素，我的目的是，通过直观的数据分析，让他看出渠道发展的脉络以及方向，揭示销量下跌的深层次原因。表一是05、06年对比销量分析表： 　　“我不善于看表格啊，别见怪，透过这张表格，能说明什么问题呢？”，刘林迫不及待地问我。 　　“其实，这里面包含着很多东西，它既客观地反映了目前销售渠道的运行现状，同时，也是你未来工作的导向图，它已经很清晰地为你指出了工作的方向”。看他一头雾水，我便直接跟他一一分析。 　　“第一，B类店销量下滑幅度最大，最高为20%，这说明近年来，随着国际零售巨头的纷纷进驻，以及强势对手的参与竞争，B类店面临的市场挤压最大，由于大卖场产品齐全，价格低廉，大量吸引了客流，让B类店以往熙熙攘攘的热闹局面不再，从而让你的连锁单店客户销量下降。 　　第二，C类店，受上述因素影响，销量也有下滑，但其主要原因是单店数量相对B类店少，自身采购成本相对高，价格方面不占优势，加上竞争对手的挤占，“稀释”了部分客户和销量。另外，H省会市场商贸功能的定位，让副食批发业风起云涌，蓬勃发展，特别是仓储店、零售店的大规模出现（多达12000家），都在一定程度上冲击了这些单店不是很多的C类店，让其销量不断下滑。 　　第三，与B、C类店不同的是，作为一向不为人看好的D类店，即士多店，或者说零售终端，销量却呈增长的态势，它们能够增长的原因，主要是因为这些店靠近社区、家属区，商品价格低廉，加上良好的客情关系，便民服务等，越来越受到居民区广大消费者的信任和青睐，销量增长是很自然而然的事情…..” 　　“您分析的很有道理，但以目前的市场形势看，在公司的销量目标有增无减的情况下，我该如何做才能顺利达成公司给我下达的销售目标呢，请您给我指点迷津？”，刘林不等我喘口气，紧接着就向我抛出了下一个问题。 　　“其实，根据以上分析，答案基本上就在其中了，要想在单店销量下滑的情况下，破解迷局，达成目标，建议你在如下几个方面进行调整和改善。”我思考了一下说道。 　　争取更多有利条件。针对B、C类店，由于目前正受挤压，生意不是很景气这一现状，可以利用这个机会，跟店方进行多方面沟通，争取更多的销售条件和机会。这些条件包括：1、相机而动，缩减费用。根据投入产出比分析，尽可能的“乘机”压低进店费用、促销费用，“节支等于开源”，要尽可能地让每一分钱都要花在“刀刃”上。2、争取更多的排面或堆头等硬性条件。既然单店销量及效益下滑，肯定会有一些厂家退出或缩减排面，可以利用这些机会，通过谈判“施压”，借机增加产品陈列面，或者争取到更多的货架、堆头。创造更多的展示或“出彩”的机会。3、争取促销推广机会。可以以增加连锁店客流量，增加人气为噱头，更多地免费争取一些试吃、买赠等促销推广活动项目举办权，树立产品形象，让产品能够有更多的与消费者接触的频次与机会，实现产品最大化的销售。 　　调整改善产品结构。原来X公司在B、C类店的产品结构由于卖场的进店费用比较高，存在进店产品较多、较乱现象，且低档产品占比较大（高：中：低=1：2：7），其目的是想达到“东方不亮西方亮”的效果，根据目前单店销量下降，确实难成规模效应之现状，我建议刘林在产品结构方面做如下调整，见表二。 　随后，我向刘林解释这样调整的好处：1、中高档产品比例大幅增加，是基于整个产品销量下降的基础上的，原来是“规模分摊成本”，但现在只能让“结构产生利润”，通过调整和优化产品结构，能够获得更大的销售利润，弥补销量下降带来的利润损失。2、将低档产品X4、X5“毙掉”，是因为低档产品太多，产品线不清晰，借此可以减少进店费用及条码费，也避免了留给消费者低档的品牌印象。3、可以体现“一高一低抓中间”之产品配比精神。即高档产品树形象，低档产品保市场（参与市场竞争），中档产品求利润，更好地填补销量下滑带来的利润流失。产品结构调整，是厂家降低单店销量下降所带来企业风险的较好的一种方式。我对刘林反复强调。 　　重点运作零售商店。作为B、C类连锁店处在大型卖场和众多的零售小店的两面“夹击”下，日子不好过是不争的事实。因此，在销量目标“泰山压顶”的状况下，我建议刘林在现有网络稳定的情况下，集中“火力”大规模拓展零售终端渠道，并将其作为整体销量增长的突破口，因为在H省会市场，经过调研，大约有大大小小12000家各种类型的零售店，如果每个店每天按售出3包方便面计算，一天就是36000包，就能产生很大的市场增量。同时，我也给刘林进一步分析这样做的利益点：1、“蚂蚁多了也是肉”。零售店虽然单店销量较小，利润也不是很丰厚。但加在一起算出来却是可观的数字。2、零售商店因为比较分散，且类型各异，运作成本高，因此，并不为很多厂家所看好。而这恰恰是一个很好的切入点、增长点，并且，如果零售终端运作成功的话，不仅可以弥补单店销量下滑带来的负面影响，而且还可以形成强大的销售合力，影响和带动大型卖场和B、C类店，从而可以创造更好、更有利的市场前景，通过“小盘带动大盘”，以及积极而大张旗鼓地造势，以此渲染整个销售氛围。3、可以推出一款适合零售渠道销售的中档产品，但它最好是差异化的产品，通过新产品上市，以及全方位、扫街式铺货，做好终端生动化，标准化巡访作业等，打造一支拳头产品，弥补老产品的“活力”不足的现状，促使单店销量快速提升。 　　调整资源使用方向。资源总是有限的，如何让资源聚焦，借而引爆市场，是成功运作渠道的关键。对于X公司来说，单店销量下降已是现实，针对销售费用使用的方向，我给刘林提了如下几点建议：1、“不要将鸡蛋放在同一个篮子里”。即尽量采取资源聚焦的方式，将营销费用用在可以提升销量的渠道上去。2、调整费用结构。缩减原来重点投入的B类连锁店，稳定原来的C类连锁店，加大对零售店，即D类店的投入，与原来的费用投入结构形成一个到“金字塔”型，根据渠道销售状况，给予一个与销量匹配的费用结构。见表三。3、资源倾斜：从渠道商到终端及消费者。原来用于渠道的费用，现在要更多地运用于终端零售店以及消费者。比如，将原来用于刺激渠道商进货的促销、返利等费用，现在则将其改用在终端的生动化以及消费者拉动上，通过加大终端店POP的张贴，产品的陈列活化，门头、店招宣传等，营造热销的声势，而借助社区大型促销推广活动，以及短期内推行的“人海战术”，特别是在社区终端铺货后，大力度举行的免费品尝、买赠活动等，则大幅增加了产品与消费者接触的机会，真正实现了终端的有效拦截。 　　…… 　　“您的这些分析和建议太好了，我已经记下了，回去后马上付诸行动。”我刚刚给刘林分析完，他就兴奋地叫起来，但是我微笑地告诉他，先别高兴太早，以上所说的仅仅是思路和框架而已，它还需要量化和细化，需要在实施过程中检核和调整，希望通过这些建议能够带来启发与借鉴……” 　　四个月之后，我刚从外地出差回来，刘林就给我电话，说B、C类店已经争取了更多的排面，也免费争取了一些宣传机会；产品以及费用结构调整已经初见成效，中高档产品的销售比例不断在增加；新产品推出后，已经开始大规模铺市，销售占比达到了20%；开发的零售店的覆盖率已经达到80%，销售现在正如火如荼，虽然连锁单店的销量在下降，但整 　　体增长率已经大大超过了下降率，他已经连续三个月超额完成公司下达的销售目标了。闻听此言，我终于如释重负，心里的一块石头终于落了地。