“勤勉、专注、造富、持久”是华人集团的精神内核。对此，华人集团董事局主席邝远平8月16日在北京的一个商务活动上对记者表示：不可否认，集团精神文化的缘起与淬炼，与自己15年的戎马生涯和绝不停歇的奋斗理念是密不可分的。

　　和邝远平一样，同有军旅背景的华为集团创始人任正非、万达集团创始人王健林等，对“老板文化”也从不讳言，在管理企业时他们都要求：基层看中层，中层看高管，高管看自己。不过，他们虽然都是“老板文化”的践行者，但都不是顽固者。

　　老板要善播“文化种”

　　“‘老板文化’是一种独特的企业文化现象，尤其对中国民营企业，不管承认不承认，企业在发展的某一阶段，‘老板文化’表现得很强势。”清华大学长三角研究院民企研究中心副主任曾水良8月30日对《企业观察报》记者说，民营企业在发展中，在“老板”主导下的企业文化，很容易渗到员工心中，得到传播，并主动产生跟随者。企业的发展战略、经营理念、处事方式、行为习惯和规章制度等，随即都深深打上“老板”的个人烙印，至于其对企业的影响，需客观评价。

　　“海尔文化就是张瑞敏的文化。”今年年初，邝远平在撰写的《员工要学习老板文化》一文中就援引了出自海尔内部的这句话。28年前，张瑞敏带领海尔顶着巨大的竞争压力，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，一步一步发展成为全球白电第一品牌。现在回头看，能让海尔走出困境，靠的就是张瑞敏的自信和坚忍不拔的性格;1989年，全国范围内冰箱企业普遍降价，而张瑞敏却要求海尔冰箱不降反升，价格提高了12%，与之对应的是张瑞敏对质量严格有加，如1985年海尔“砸冰箱”事件，使海尔“重质量”的企业形象声名远播。

　　张瑞敏的思维方式、行事作风，对海尔的成长起了决定性作用。对员工的意愿产生了强烈的信赖感，员工们愿意跟着张瑞敏做事，从内心深处愿意学习张瑞敏，这使得张瑞敏的“老板文化”最终演变成了海尔的企业文化。

　　跟张瑞敏一样，任正非也是在自己的个性中缔造了华为传奇。任正非来自农村，军人出身的他雷厉风行、吃苦耐劳、勤俭节约。1987年当任正非创办华为时，为闯出一片天地，任正非在集团内部提出了着名的“狼性文化”。以任正非在华为的绝对权威，这种以“狼性”为特征的“老板文化”完全成了公司的精神支撑，20年过后，华为已经成为国内通信行业的龙头企业。

　　“老板作为企业的最高管理者，其行事风格、思维方式，直接决定了企业的发展。”中国企业文化研究会学术部副主任杨庆森认为，“老板文化”在很大程度上体现了企业文化，但与企业文化相比，企业领导者通过自己的一言一行，让“老板文化”更具体、更容易被员工所理解，这对创业期的企业来说，老板就是文化。

　　老板 制度=成长期企业文化

　　“不可否认，老板文化对企业文化的形成，起着决定性的因素，但我们更应把握老板文化在企业文化中的比重。”中国传媒大学副教授任孟山在接受本报记者采访时认为，老板文化只是火车头，如果没有相应的制度跟进，它最终难以成为真正意义上的企业文化。

　　曾将海尔文化和华为文化作为研究案例的杨庆森认为，海尔在起步阶段，与张瑞敏的个性固然相关，但海尔能保持28年的持续发展靠的还是海尔创新体系、OEC管理法以及“敬业报国，追求卓越”等海尔精神。华为也一样，虽说带有任正非个性印记的“狼性文化”仍在企业中获得认同，但20多年来，指引华为在市场上攻城略地的还是《华为基本法》，《华为基本法》不仅帮助华为步步走强，也作为制度文化的经典之笔，被业内外关注。

　　“海尔和华为的例子都说明，老板文化的色彩与企业的发展规模成反向变动。”任孟山解释，随着企业的发展，如果将老板作为企业文化的最高端，那么其对应的另一端则是员工。对工资、用工环境、资源配置等“硬件”，老板和员工的感受不尽相同甚至相反，因此，作为最高端的“老板文化”，难以兼容最低端的员工需求，此是其一。其二，有的企业老板，由于自身学养有限，企业文化与老板“文化”就更不能画等号。

　　“有的人小学还没毕业，他的企业也谈不上文化。”不久前，在一场名为“企业文化转型与持续竞争力”的互动交流会上，利郎(中国)有限公司副总裁胡诚初如此说道。

　　“不管老板有没有文化，企业一旦做大，文化建设必不可少。”任孟山认为，这时的企业文化建设，不唯老板个性，但求制度优先。

　　“从长远看，企业与企业之间的区别，不在于规模，不在于生产过程，而在于对文化的不断完善。”邝远平也认为，企业做大后，企业文化必须在制度上进行规范，并将创新元素植入企业文化体系中，让员工产生强大的认同感和归属感。比如阿里巴巴，在公司扩张过程的文化整合上，马云更加重视集团统一价值观的建设，甚至将“诚信”、“激情”和“敬业”写入了企业“法规”之中。这一表述后被总结为“六字真言”，这是阿里巴巴绝对不可违背的“帮规”。正是基于对“六字真言”的普遍认同，能成为阿里人，不出一年都成了阿里的天然“布道者”。

　　“公司言行”承载大企业文化

　　当老板个性与公司制度相得益彰了，并非意味着企业文化就能够形成。

　　“制度有其天然的缺陷，老板是人不是神。”杨庆森说。首先，制度越多员工干得越不开心，企业何来活力?其次，制度再多，总有无法达到的地方，况且再严密的制度和再完美的人，总能找出规避的办法、找到性格上的硬伤。

　　在制度之外，如何引导员工如企业所愿地做事，阿里巴巴认为是“有使命感的文化”，IBM认为是“坚定的哲学信念”。

　　马云在讲文化和领导力的时候说过，企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人如果有了共同的使命感，每个人的言行举止才会有共同的行动准则和方向。马云认为，企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进(加盟企业)，进则必须信，不信则换(换工作)。进入企业，就必须以积极心态去适应企业文化，形成企业的言行举止。

　　西方的企业管理理念根植于其强大的法治文化，因而非常强调制度的重要性。许多企业向西方学习管理时，往往制定一条又一条的规章制度，但忽视了制度作用下的信念集成。

　　刚刚在宾夕法尼亚大学做完一年访问学者的任孟山，通过对IBM的研究认为，这家百年老店从老托马斯肺稚?914年创业时，就根据自己的性格在墙上写下“行为准则”，主要包括“必须尊重个人;必须尽可能给予顾客最好的服务;必须追求优异的工作表现”三点。

　　老汉森当年的信条，后来被彻底地发扬光大，今天的IBM，从上至老板下到收发室无人不知这个被称为“沃森哲学”的IBM文化，它对公司产生的正能量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。

　　对所谓的“沃森哲学”，IBM并无专利权，但它能用到最好。这时的经营哲学，你可以理解为沃森性格的集成，也可以认为是IBM企业文化的集中表现。

　　任孟山发现，现在，在IBM公司的会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中，甚至在私人谈话中，“沃森哲学”都贯彻其中。这也就意味着，随着IBM做大做强，当初以老板个性体现出来的老板文化，逐步演变为管理制度，继而升格为企业的经营哲学。在这个过程中，老板隐退了，但在经营哲学教化中的“公司言行”，变成了无时不在、无人不带的文化载体。