和谐社会下人力资源管理的矛盾与面临的冲突

彭剑锋

从人力资源管理角度来讲，人与组织的和谐有两个关键因素：第一个关键因素是人才的吸纳与人才的输出，吐故纳新才能保持组织的活力与健康。既要吸纳企业需要的人才，但同时也要将企业所不需要的人才能够替换出去。人才入口要畅通，出口也要通，否则就会滞胀。第二个关键是人与组织之间能不能同步成长与发展，人与组织的期望，人与组织的预期，他能不能达到均衡。如果人与组织不能同步发展，人与组织和预期不能有效的协调，同样也不可能和谐。

    一个组织也好，一个人也好，要做到和谐是很难的，因为现实的人力资源管理往往是充满矛盾和冲突的。在这样一种条件下，现实过程中，存在着大量的不和谐，和谐往往是一种瞬间状态，而不和谐则是一种常态。人力资源管理要讲人性，但人性往往要以理性为基础，实际上人性与理性、无情跟有情实际上是并存的，差异与均衡它实际上也是共生的，和谐与冲突往往是不断在轮回，不断在循环，所以现实的人力资源管理，我们所看到的是不和谐的事件，听到的是不和谐的音符。

尤其是2006年，我们可以看到：百度的闪电大裁员，实际上让人感觉到组织的无情。杨元庆千万年薪，开始让大家看到收入差异实际上在扩大。媒体上所竞相报道的像华为员工胡新宇猝死引起的争议，反映了组织的高绩效文化与员工身心健康之间的矛盾。东航九名机长集体跳槽，预示着人才流动中的职业道德与知识产权保护系统的脆弱。包括最近肯德基劳务派遣之争，以及日资企业中国员工集体罢工，都揭示了中国企业走到今天，深层次人与组织、组织内人与人的矛盾与冲突开始浮出水面。如果不能正确看待这些矛盾，并用全新的思维看待这些矛盾，用智慧的方案去解决这些现实问题，和谐的目标就难以实现。那么，和谐社会条件下人力资源面临何种问题与矛盾呢?主要矛盾体现在八个方面。

    第一，收入差距扩大与和谐的问题。亳无疑问，一个组织也好，一个社会也好，差异过大肯定会造成心里的失衡，最终导致社会贫富的悬殊，人与人之间关系的隔膜，它是产生不和谐内在的决定要素。但一个社会，有差异的和谐与和谐的差异，才是社会与企业活力之所在。如果整个社会没有差异了，其实这个社会是缺少活力的。创新是一个企业成长和发展永恒的主题，关键在于企业具不具有自我超越，自我批判地精神，这是最重要的。

    第二，中国经济之所以能够保持几十年的高速成长和发展，关键是我们有差异――东西部差异、城乡差异，这种差异使得整个社会的需求产生了不竭的经济发展持续动力。从企业来讲，讲和谐不是要否定差异，恰恰是要承认差异。和谐不是要否定内部人才竞争，恰恰要承认内部基于能力的竞争，恰恰通过竞争优胜劣汰，使人才能够脱颖而出。最关键不在于差异有多大，关键在于差异产生的依据与公平性。

目前，中国收入差异产生的根源，主要体现在几个方面：一是资源与经营垄断差异。第二是权利寻租带来的收入分配差异。第三是制度缺陷所带来的收入差异，四是机会不均等差异，五是信息不对称，人力资本侵犯货币资本的利益导致收入差异。另外，社会信誉与道德的缺失，导致劣质商品驱逐优质商品，假冒伪劣者发了财。这几个方面是导致我们目前收入分配差异不公平，它是依据不科学的根源。收入差异如果是基于能力与贡献，就不会产生不公平，从而就不会导致不和谐，因此问题的关键不在于否定收入差异，而在于对差异进行有效的调节和控制，使差异和和谐处于可控的状态，置于基于能力与贡献的范畴而不是其它。

    和谐社会要不要裁员的问题？毫无疑问，企业裁员是一种理性的人力资源退出行为。企业在成长和发展过程中总会面临着组织与人之间的矛盾。现在组织不断的变化，变化速度越来越快，组织像一个变形金刚，人的需求也在变，人的层次、需求日益复杂，人的期望在发生变化，在这样的条件下，组织跟人之间的矛盾，比以往任何一个时候都深刻。

现在组织跟人的矛盾是在四个层面上有矛盾。第一个人与战略和他的文化之间的矛盾，这是我们现在为什么要讲核心员工，要讲员工的核心素质，要讲核心能力模型，他的胜任能力要符合一个企业的战略和文化以及产业的要求；第二是人与专业、人与业务领域与流程的矛盾，企业不同业务流域对人的专业素养，专业素质提出全新的要求，而且不断的变化，流程在不在变，业务模式在不断创新，这样对人的技能的要求提高了；第三是岗位胜任能力。第四是能不能形成一个互补性的团队。

    对中国企业来讲，要建立人才的退出机制与管理体系，真正把裁员，把人才的退出纳入到整个人力资源管理系统里。人才的退出不仅仅是裁员，裁员是一种刚性的手段，企业内部创业、提前退休计划、自愿离职计划、轮岗、学习等都是一种人才退出。在中国，不仅仅是国有企业人才退出难，民营企业人才退出更难，尤其是家族企业，如何采用有效的退出方式？如何让家族成员退出到董事会？要进行人才退出机制与制度的设计，要把人才退出管理真正纳入到整个人力资源管理系统里。企业关键不在于要不要裁员，关键在于你对裁员要进行有效的管理。

    第三，我们面临的问题是新一轮核心人才频繁流动，高管人员集体跳槽。这就涉及到一个企业你如何留住核心人才，如何防止高管人员集体跳槽。确实现在核心人才频繁流动，以及高管人员集体跳槽给企业带来了很大的困扰。这个困扰主要是体现在几个方面，一是人才带走知识、带走客户；再一个高管人员一走以后，留下岗位人才真空，使得企业的替代成本增加，引进成本增加。另外最关键的，核心人才一走，尤其是高管集体跳槽，弱化组织内部承诺与员工的忠诚。如何抑制核心人才频繁流动，高管人员集体跳槽，首先你必须要正视人才频繁流动，高管人员跳槽目前是一个必然的趋势。现在人才流动可以带来人才自身价值增值，所以核心人才具有流动的动机。另外是高端知识性员工，不是简单追求终身就业的饭碗，而是追求终身就业的能力。另外企业要强化知识管理系统。人才总是重要的，如果把他的智力资源留下来，就不怕他人才走，这就是为什么说企业不仅要留身，更重要留智。

新世纪人力资源最高管理层次是知识管理，所以知识管理是人力资源最高层次，企业不仅要把人才的身留在企业，更要把人才的智留在企业。对知识型企业而言，知识管理主要体现在四个方面。第一是个人知识能不能公司化；第二是企业能不能内部产主经验与知识；第三是能不能建立共享信息平台，使得每个人借鉴公司公共的信息平台，放大自身能力，同时通过信息的交流能够激发内在的潜能；第四是通过知识管理系统，使得组织不断能够自我批判，能够不断自我超越。现在企业要重视同业禁止合同的签订与履行。

对一些核心人才，一方面，要关注同业禁止合同签约与履行。实际上真正对核心人才来讲，同业禁止合同，不是简单按照劳动合同书签订。要签订特殊的条款，尤其是同业禁止条款，这有利于防止恶性流动。另一方面，要强化知识产权保护与知识产权技术保护体系的建立，这个跟知识管理是有关系的。但是，要保存优秀人才，最重要的是要建立全面薪酬体系，由过去单一的追求短期业绩，短期激励，真正走向全面薪酬设计。如何使福利增加？如何增加核心人才对企业的认同感？这些都需要我们考虑。

    第四，企业兼并以后人力资源整合。过去企业在并购重组之中忽视人力资源部门的参与，尤其是在并购重组过程中，如何强化企业并购重组中人力资源战略意识的思维，在并购重组方案中如何基于战略以及企业未来战略角度作为重要战略性要素看待。现在企业更多看重是财务并购，忽视人力资源的并购，没有把人力资源作为重要的战略要素看待，往往一并购，核心人才就流失，要解决这个问题就要求人力资源参与整合的部门。人力资源部门要制定前瞻性人力资源并购重组计划；要依据整合战略业务模式创新的要求，对整个的核心人才队伍进行深入的调查，制定核心人才策略，以及整个后人才配置计划；要建立并购整合中心，对员工进行心理辅导，做相应的文化整合；要进行深入的愿景沟通与会谈，重塑企业文化，打造共同的利益。同时，要制定并购后的裁员与人才退出计划，通过多种途径解决并购人才退出问题。实际上在并购重组中企业需要在价值观上，在核心理念上做到系统的整合与管理。

    第五，劳动者权益的保护。中国企业走到今天，是战略转型与系统变革期，劳资纠纷与冲突问题开始浮出水面。中国劳资纠纷问题已经成了整个宏观人力资源和微观人力资源都必须正视的一个问题。这个问题的解决需要从以下几个方面努力。一是劳资双方缺乏真正的利益代表，雇主协会和工会真正的力量没有，博弈无序，最后一定是混乱的；二是权力腐败，导致资方对劳方的权力控制；三是各阶层对收益预期认知的矛盾与失调，使企业各阶层不能够预测当整体获得特定收益时，自己能够分享到的份额，使各阶层不能尽力为共同的目标而努力，各阶层不满意度增加，不能形成真正的利益共同体。

    第六，人力资源管理现在面临一个新的问题，就是内部人员风险行为控制与危机管理。内部风险行为控制主要体现在几个方面，一是企业家独断专行带来决策和风险行为。中国企业这几年出问题都是出在企业家决策风险行为。二是信息不对称导致企业内部人控制风险行为。第三是组织成员道德与信用缺失所引发风险行为，第四是组织成员能力素质低下带来失职行为，第五是组织成员心理失衡与情绪时空所导致的报复，企业建立内部人员风险行为控制与人力资源危机管理系统。

过去人力资源管理更多是基于人力资源专业职能人力资源管理，其实在中国企业所面临最大的问题是基于治理结构层面人力资源管理问题，是企业家自我超越，企业职业经理人团队领导力，应该是作为企业战略型人力资源管理重要组成部分。过去人力资源管理更多是人力资源专业职能层面人力资源管理，但真正的人力资源管理是基于治理结构层面的人力资源管理，是企业家自我超越，是企业高层领导利益的提升。企业家如何处理职业经理人之间的关系？如何打造一支职业化的经营管理人才队伍？我们要建立人员内部先行为控制，包括人力资源危机管理。

    第七，现在企业员工面临职场压力与工作倦怠的心理健康问题。这是中国企业发展到今天员工心理健康的问题。这种健康一个是职场压力带来员工心理失衡，二是职场倦怠所带来员工人生价值迷茫，工作激情不足，这一点不光包括在员工层面，包括企业家层面。企业家有了钱不是投入再生产，而是投入炒股票，炒期货，炒房地产，做投机生意。企业家不想做大，企业家出现倦怠。再一个中基层干部，尤其是政府部门处级干部，35岁到45岁这个层次出现倦怠不想干。再有 包括教授，像我们这种年龄，叫年龄不大不小，工作成就不高不低，钱不多不少，身体状况不好不坏，欲望不强不弱，到了没劲的阶段，干什么都缺少冲动力，什么都经历过一点，但是经历的不够。这就是说我们面临倦怠问题，不想往前走，但是往后走也不想，企业必须要解决员工职场压力以及倦怠的问题。

    第八，组织和人之间的矛盾，即员工与组织的期望、预期冲突与管理。对中国企业而言，企业家这个层面最难管的是管自己的欲望，如何对欲望进行有效的管理，这是中国企业家所面临的一个问题。对于员工的层面，我认为是期望与预期的关系，我们在人力资源管理上，任何对员工期望与预期进行有效管理。很多员工进来以后，找不到自己在组织中究竟处于什么样的位置，所以就出现老板天天都在干，但是中基层天天在琢磨老板的问题，整个角色错位。另外，员工缺乏人生的价值目标，缺乏一个准确的定位。从中国的企业如何处理员工与组织期望，如何处理组织与员工期望与预期之间的冲动，这是现在面临的问题。

要解决上述八个问题，最关键我认为还在于回归自然状态，回归保持我们整个组织系统的，有效的内外协调，系统的循环。