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杨发明:从技术走向管理: 研发与技术型团队的管理
2016-01-20 46231
对象
技术背景的管理者
目的
1)理解做技术专家与做管理人才的角色与心态差别;2)提升带领技术性团队的五大管理方法与工具 ;3)掌握研发管理的方法论尤其是华为公司的IPD
内容
课程目的: 1、 帮助学员实现角色转换:技术背景管理者从做技术到愿意管理 2、 帮助学员实现敢于管理、善于管理:敢于要求,明确目标 3、 帮助学员实现敢于管理、善于管理:担当责任,刚柔并济 4、 帮助学员掌握以创造成就感来激励研发技术性人才的方法与工具 5、 帮助学员掌握研发技术人才培养的系统方法 6、 帮助学员掌握建设规范性与创造性相结合的研发技术型团队的文化 7、 帮助学员理解最前沿的研发IPD管理方法论与实践 培训方式:讲授、案例、练习、游戏、视频 课程时长:2-3天(每天6.5小时) 【讲师介绍】 杨发明先生(研发管理专家) 教练式领导力专家 浙江大学管理学博士 美国NLP高级执行师 德国组织系统排列专家 加拿大海文心理学院文凭 中国十大领导力专家 中国注册会计师(CPA) 原华为公司高级管理培训师 原华为公司资深人力资源顾问 原华为公司培训发展总监 原华为公司IPD变革核心委员 原国家自然科学基金资助优秀青年学者 (详细介绍备索) 课程提纲: 一、从技术到管理角色转换 技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能。 1) 不愿意管理的三大原因:与人打交道畏难、怕冲突与担责任、做技术单纯简单 2) 案例:技术背景的管理者埋头做一件事很擅长,找出目标并发动目标、向他人提出要求则不擅长,如何办? 3) 从自己做事到让别人做事的转变; 4) 从发现问题到推动解决问题的转变; 5) 从好人到灰人的转变; 6) 从标准化到合理化的转变; 7) 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变; 8) 从喜欢干技术到喜欢做管理的转变; 9) 技术专家成为卓越管理人才的角色突破在哪里?如何真正从心理层面实现? 10)案例:王志东如何从一个软件天才成长为一个卓越管理者 11)案例:李开复如何从一个技术开发人才成长为一个卓越管理者 二、敢于要求,明确目标 1) 敢于要求是技术背景管理者转型的必经之路 2) 明确要求是技术背景管理者做好管理的前提 3) 目标制定与下达的方法(目标SMART化、目标的共享化、目标的承诺化) 4) 研发目标的平衡计分卡法下达:模板、业界案例、练习 5) 研发目标的业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习 6) 各层次研发技术人员目标要求的区分 7) 案例研讨:如何将高高在上的公司愿景/目标与员工的具体工作结合起来 8) 案例研讨:如何将模糊化的原则转化为具体的明确的执行目标 9) 案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理? 三、刚柔并济,担当责任 1)只有担当责任,愿意承担、接受后果,才能实现刚柔并济的转变 2) 管理者刚性面:明确要求,赏罚分明; 柔性面:同理沟通,关心体贴 3)刚性需要原则、责任、勇气;柔性需要关心、同理、沟通——如何做到? 4)如何正确地掌握“蛇蛙原理”对管理者正负向反馈的三个启示与管理中的应用 5) 刚柔并济在管理实际中的应用 6) 案例研讨:技术背景的管理者不善欣赏表扬,如何办? 7)案例研讨:技术背景的管理者不善指出问题、给出负向反馈,如何办? 8)案例研讨:常说“法不责众”,那如何处理“责众”呢 9)案例研讨:如何处理犯了错误的员工? 四、创造成就感的激励 1) 从技术人才的激励调查结果来看创造成就感对技术人才的重要意义 2) 成就感的内涵与三个递进层面 3) 给研发技术人员创造愿景与使命,尤其是关于项目与团队前途、以使命创造工作的意义与价值 4) 以挑战性目标与实现目标来创造成就感 a) 工作的挑战性 b) 工作的实现成果 c) 减少重复劳动 d) 避免经常失败/挫折 5) 欣赏与表扬 e) 团队欣赏 f) 管理者欣赏 g) 让成果得以看见 h) 给出荣誉 6) 参与管理的成就感 7) 成长进步的成就感 8) 案例:如何鼓舞研发低落的团队士气? 9) 案例:团队常面临较大的进度与难度压力,该如何激励? 10) 案例:如何让部属建立自信、积极、主动、快乐的工作心态 11) 案例:什么情况下骨干员工最容易离职?如何应对? 五、培养技术人才 1) 技术人才是稀缺人才,招到适合的人才难,用力内部培养是必经之途 2) 培育部属的基本方法(自学、培训、OJT、辅导、授权锻炼、任职资格) 3) 辅导技能的步骤、方法,以及游戏演练 4) 启发式辅导的步骤、方法,以及游戏演练 5) 授权的原则与方法:责任病毒定律、猴子管理、授权的选人与监控、哪些可以授权而哪些不能、原则性与灵活性的平衡、接受可控的风险 6) 研发任职资格培养人才的体系建设 7) 案例研讨:如何克服培育别人中的不安全感(担心被超越)和匮乏感? 8) 案例研讨:对一个部属在任务分配的时候需要注意哪些基本原则? 9) 案例研讨:授权与控制的平衡点在哪里? 六、建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 1、 研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,包容,共享,个性化,复合型人才) 2、 研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等) 3、 研发项目制的四种组织形式以及相对应的团队文化 4、 国内外优秀技术型企业的文化解剖 七、IPD(集成产品开发管理)方法论与企业实践(本节适合于中高层) — IPD方法论介绍 IPD流程不仅仅只是一个开发流程,而是一个跨职能部门的业务流程,将所有的从市场需求到产品上市的产品研发活动整合起来,保证产品研发最终在市场上成功。 — IPD框架与核心理念 — IPD流程各阶段主要活动、业务决策评审点 — IPD在国际企业与国内企业的实践经验 —职能制在产品开发中的运作的优点与缺点 —研发矩阵制组织的设计与应用 —研发项目式组织的设计与应用 八、研发技术人员的六大特点及其针对性管理 1、有理想,渴望有价值 ——共启愿景与使命 2、是贡献深度脑力,而非简单脑力劳动 ——知识也是一种资本,需要获得象资本一样的回报 3、自尊心强,思想单纯 ——尊重个性,创造归属感 4、渴望学习成长,成就感强 ——给其学习成长机会,创造成就感 5、喜求新、求兴趣,不愿受约束 ——创造性与规范性的平衡 6、喜欢单干 ——通过项目制打造技术团队 7、脑区人才(九型人格) ——创造安全感与和谐轻松氛围的团队,明确的目标与分工 提问答疑与后续行动计划
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