近年来，由于金融危机的影响，企业在人员流动方面也有所提升，据有关专家预测，优秀企业的人才流动率在
08年之前就在6%-10%之间，而通过08后的诸多方面之影响，也应在10-15％之间，然而据相关数据统计，有的民营企业的人才流动率接近50％；而且民企寿命短，国内民企的平均年龄就只有那么几年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。 人才是企业发展的根本，任何企业离开了高素质的人才都不可能成功。企业为何紧紧围绕更好地“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”的目标，为企业的持续发展注入强大的生命力，是企业特别是民营企业迫切需要解决的问题。
以上为记者与对民营企业发展不同阶段有深入研究的蔡国琼老师的对话。
“人治”成为民企发展过渡期
记者：请问蔡老师；有人说：民企老总“一次创业凭胆大，二次创业靠理智”。相当数量的民营企业家，是凭借改革的机缘和自己的胆识成功的，可是当企业发展到一定规模时，他们便感到在管理上力不从心。造成这种现象的主要原因是什么？
蔡国琼：主要是人的因素。在企业创业初期，企业规模小，员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低，民企老板盛行个人式、经验式、家庭式的管理，以“人治”为主，即使有制度也是粗放的，但随着企业的发展，这种家族式的管理就成了制约企业发展的阻力。因为“草莽”出身的民企老板，本身就有很多方面需要提高素质的问题点。如果民企老板还是停留在“打、拼、冲”的时代，而企业的中、高层管理者与员工的素质提高得很快，加上市场变化莫测，竞争越来越激烈，就自然会产生碰撞和矛盾。
记者：请问蔡老师；目前民营企业在人力资源管理上存在哪些问题？这些问题对民企的发展会产生什么样的影响？这二个方面蔡老师是如何的看法？
蔡国琼：一是老板个人风格问题。老板习惯了自己原来“能人杆子一杆到底”的角色，事必躬亲，不会放手使用人才，不知道怎样去合理授权，这在创业完成后进入规范化管理阶段就成为发展的障碍。老板的“四随”也会导致职业经理人无法干活。家族老板一般有“四随”的特征、即“随意、随性、随机、随时”，企业运作毫无章法和定性，只是老板性情使然。这些都会造成机制不顺、制度形同虚设，权责不清，职业经理人无法正常行使权力和有效工作。
二是企业人员配置问题。家族企业社会资源太少，在企业内，各个重要岗位都是自己的皇亲国戚，有个别难以做的岗位再来请个职业经理人，由于家庭成员在工作上的随意性太大，而导致职业经理人在工作开展过程中的难度系数也就不断地加大，即使工资高出国有企业许多，还是不容易留住人才；另外由于各种原因，民企一般在发展过程中或多或少、或轻或重地有些所谓的“原罪”问题，职业经理人也不愿意搅进乱局。
记者：请问蔡老师；有些民企招聘人才往往把工作经验放在第一位，比如有３年以上工作经验者优先录用。他们认为自己培养人才“不划算”，万一跳槽了岂不是人财两空？您认为这种想法对吗？
蔡国琼：这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。我认为这方面是民企在人力资源管理方面做得最不位的重点工作，他们只是把现代人力资源管理还处在上个世纪的传统人事层面来管理，都只是为了招人而招人，并没有想到如何选人、育人、用人与留人等机制来不断地挖掘人才的潜力，我认为做成这样是民企在人力资源管理方面的一种悲哀；首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”，正是这个道理。可以说，民企真正的来说是不缺各类人才的，但真正合适民企内部需求的人才并不多。其次，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能去发现人才？当然关于对与不对的问题回答之事，从理论与实践经验中来分析，都是不妥的，不利于企业今后的健康发展。但在这方面来说，我想还是根据各个企业的实情与企业老总的战略定位而定。
企业只找最适合的人
记者：请问蔡老师；一个有自己独特和良好的企业文化的企业，往往也会给人才的发现、培养和发展提供良好的平台。那么，用人和企业文化究竟有什么关系呢？
蔡国琼：如果你去问一位HR经理，他目前最大的工作压力是什么？他肯定就是说现在是如何的难招人，但也说不到其它重点；你再去问一位销售经理，他最大的压力是什么？他一定会说：“有什么好方法能让我提高销售量，增加市场占有率，加快资金回笼速度？”其实产品零售情况的好坏，除了广告和促销活动之外，更重要的是靠人去操作；因人的素质能力的高低和对工作的责任心则与该公司的企业文化有很大关系。一些历史悠久的成熟国际大品牌，都会利用自身企业文化的力量来促进零售工作，当然，这只是企业文化所包含的很小的一部分。
记者：请问蔡老师；“关于重点大学生就业比原来难之问题”曾经给人一个错觉，说北大、清华的学生不像以前那样好找工作了，是不是高学历或有大公司工作经历的人才是民企最需要的人才？
蔡国琼：这很正常，不管是高学历还是有大公司经验，企业只需要最适合自己企业的人才。企业追求的是成本最小利润最大，聘用北大、清华的学生比其他人成本高，而且也不一定适合自己企业的需求，企业经过权衡决定不用当然很正常。
高学历和有大公司经验的人中也不乏好高骛远之人。就温州而言，也曾有成功案例的公司在用人上非常重视对员工的内部培训，通过培训、制度和价值取向等手段来传递、落实企业文化的要求，塑造在理念和行为上与公司要求相一致的员工队伍。他们在录用员工时，大多选择大学毕业一两年的人。这些人经历过一些挫折，做事不会眼高手低，对实际工作的领悟能力要强一些，和那些相关工作经验非常丰富的人相比，他们会很珍惜这样的机会。
信任的企业文化最能留人
记者：请问蔡老师；很多民企老板慨叹，他们给人才很高的待遇和许多优厚的条件，但最终还是留不住人才，这是为什么？这种留人的企业文化如何得到有效地实施？
蔡国琼：企业文化要得到有效地实施，就必须建立在信任的基础上，这里的信任包括上级对下属的领导艺术和团队成员之间彼此的默契。对于前者而言，上级所持的信任态度实际上是“法治”胜过“人治”的管理原则。可以想像，如果一个领导经常说：“每一件事，我不经手就一定会出错”，并引以为自豪，那么他肯定留不住人才，也造就不出一流的员工队伍；或者作为一个部门主管，经常在非工作时间接到领导的查访电话，跟着这样的上级工作，其心理负担可想而知。领导不论大小事都亲自参与，就不可能见到企业文化的实效。对后者而言，团队作为公司组织中的基本“细胞”，成员之间相互交流并达成默契，才能保持这个“细胞”的活力与高效。建立信任的企业文化，意味着企业为员工提供了最大程度的保障，使员工明白今天的付出是为明天的成功铺路，这也是企业文化深入人心，企业保持持续发展的重要因素。
未来的经理来自基层
记者：请问蔡老师；民企招到一个适合的人才非常不易，如果不强调高学历和工作经验，企业需要的中层领导人才从哪里来呢？
蔡国琼：市场竞争力强的现代民营企业，在今后的不同阶段的发展过程中，只有让未来的管理干部一步一步从基层或每一个部门做起。从温州典型的几家高新企业来看，这一点也不例外，那些总部销售和市场部门的经理人员，都是从基层办事处的佼佼者中选拔出来的。这样，一来利于经理人员与一线人员的沟通理解，对一线销售工作掌握得更到位。因为一线销售人员站在市场最前沿，对市场情况了解更全面、更客观，他们上门拜访客户、努力收回款、处理用户抱怨、与竞争对手面对面对抗，同时还要协调各种关系，他们的意见往往更切合实际，尊重他们的意见往往是正确的选择。二来，由于经理人员是从基层一步步成长起来的，他们对企业文化的价值，对企业文化与销售工作的结合领会得比较深入和生动，通过他们的言传身教，企业文化的传递和作用也会更加直接、有效。
给新手压担子
记者：请问蔡老师；对于刚刚进入企业的新人而言，企业怎样才能使他尽快适应和有效地发挥他们的价值和作用？
蔡国琼：这个问题要分二方面来分析，一是对那些工作时间不长的新手而言，若不加强管理和文化灌输，不注重早期培养、“压担子”的话，对他们的“成型”和员工队伍的稳定都会产生不利影响。二是对在社会中工作已有多年，而刚进入公司的人员，这方面一定要在招、选人时就要做好相关分析与调查工作，把合适的人放在合适的岗位，让其发挥自己的优势，对其本身与企业而言，都将会起到互补与双赢的作用。企业文化必须渗透在员工的工作行为当中，才能发挥它的价值和作用。企业对员工的重视和锻炼，给予及时的指导、肯定和规范，意义不仅在于促进员工工作技能和成就感的提升，还在于强化、促进员工对企业文化精神理解和贯彻，使企业文化成为潜移默化的力量影响员工的工作和成长。所以，管理严格的企业总是给新手安排更多的工作，在分配工作前，对他们进行评估和测定，消除新手进入一流公司的自满心理，使他们理解要想做好工作，必须融入企业文化的大氛围之中，必须虚心向别人学习，依靠众人的力量，促使员工早日养成注重协作的团队意识和企业精神。西门子家电无论在刚进入国内开拓市场的阶段，还是在业务发展到位居行业前列的今天，都坚持给新人“压担子”的原则，那些在公司成立初期加入的员工，目前都已成长为部门经理、区域经理、城市经理等重要角色。
企业老总喜欢用忠诚度来说话
记者：请问蔡老师；我们见过很多的民企老总，他们都说职业经理人的忠诚度不够，往往是跟随自己打天下的创始人与自己身边的皇亲国戚的忠诚度会高些，但他们的专业水平有限，对促进企业健康良性发展也起不了多大作用，但由于职业经理的的忠诚度不够等方面的影响，而导致企业经常的更换经理人才，蔡老师在这方面是如何的看法与分析？
蔡国琼：民企老总拿忠诚度来说话，在这方面也是对的，因企业是他本人的，自己要承担一定的风险，但如果请了个没有忠诚度的人来负责经营管理，就一定没有责任心的，没有责任心的管理者肯定在发生问题时，只会推卸责任，不会勇于去面对、去帮下属分担责任；长期这样一来的话，就会导致我们经常说的，民营企业各个管理部门在出现问题后，想到踢皮球，因有句话叫做“领导素质决定员工素质”，但我们企业是不能单拿忠诚度来说话，肯定要据多方面的综合因素而定，当然在这个方面来说，我们民企老总就要做好人才招聘时的把关工作，并作好人才的背景调查工作，当然其中还包括他离开原来公司的真正原因，人才过去的工作如果基本上是稳定的，说明这类人才的忠诚度还是可以的，关健企业要找的人才是适合企业目前发展所需要的人才就行；
另外在此我对民企老总建议下，企业在不同阶段发展的同时，我们也不能单靠关注忠诚度来说话，就象刚才上面记者所言，忠诚度好的，能力不行，我们一定要根据企业的实情来作出相应的对策措施与安排，把他们安排在合适其但又不能影响企业发展的工作岗位上，这种人我们要培养使用；把有潜力可挖，有欠缺忠诚度的人才，我们要找出内在原因所在，是其本人的原因，还是企业内部经营管理所导致的原因？我们要学会去培养人才的忠诚度，这类人我们要限制使用；如果对外招聘到了有能力，也有忠诚度的人才时，我们要合理授权，对此类人才建议要大胆使用；对那些没有忠诚度，也没有潜力可挖，能力也有限，而且对企业发展有着负面影响的“人裁”来说，我们企业一定要采取末名淘汰制，这种对企业经营管理有阻碍之“人才之星”，我在此再次建议民企老总是不可留用的，整体来说民企老总一定要做好从原来从人治过渡为企业治理的阶段，但也需要一个过程……
以上所言也就是我们经常向民企老总建议的四句“用人名言”
一、有德无才者，培养使用
二、有才无德者，限制使用
三、有德有才者，大胆使用
四、无德无才者，不可留用
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