“向华为学管理”系列原创文章为常亮老师助手杨林研读笔记

这一篇聊聊华为的微观活力引擎。

宏观是由个体微观构成，当把微观彻底激活了，宏观自然就呈现出健康发展的状态。当我们理解了“熵增”、“熵减”、“耗散结构”时，就不难理解华为提出的“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的理念了，因为只有这样才能避免企业出现熵增，避免过早死亡。

任总2013年说：“我把热力学第二定律从自然科学引入社会科学中来，就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’。我们绝不允许出现组织‘黑洞’，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”

由数千中坚力量带动十五万人的队伍，拉开差距，在差距中每个人找到自己的角色定位，并清晰自己与中坚力量的差距，迎头赶上。华为在不断的行动，不断的搅动，在激活队伍，队伍中的每个人长年保持昂扬的斗志和强烈的危机感。华为在避免企业进入怠惰，也在避免员工进入怠惰，因为华为高层清楚的知道，企业和人一旦懈怠了，一旦停滞了，组织就会逐步迈向熵增，死亡就是那么一瞬间的事情。

企业不是学校，企业也不是慈善机构，华为不谈所谓的以人为本，华为以成果为导向，以贡献为导向。正如《熵减》一书作者所言：“在任总的脑海中，以人为本，是留给国家层面去做的事情。企业是推动社会发展的引擎，以人为本就会失去发展动力、最终熵死。”

任总毫无隐晦华为的定位，华为是一个企业，是一个商业组织，商业组织就必须创造客户价值，获取成果，获得利润，全体华为人必须以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，必须以成果为导向，以客户为中心，而不是以自己为中心。任总认为，以人为本就会失去发展动力，就会养懒人，企业会陷入懈怠，进而导致熵死。

人们都知道华为的收入是高的，尤其是那些直接获取结果的岗位担责者，因为任总清楚的知道利益分配对人的潜能挖掘有多么重要。在《熵减》这本书里，作者写到：“任总认为，‘企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。”好吧，华为就把利益分给奋斗者，分给那些长期践行艰苦奋斗的员工们，拉开收入的差距，不让雷锋吃亏，用利益激活组织的活力，激活每个员工个体的活力。

在《熵减》这本书里，作者写到：“劳动者是价值创造的主体，因此价值分配优先分配给劳动者，让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1”。意思很清楚了，干活的人比出钱的人拿得多，劳动者获得最多的回报，而不是投资者。这个利益分配机制最大化的调动了劳动者的内在能动性，工作积极性，劳动者可以通过自己的双手获得超额的回报，而资本拥有者的回报相对劳动者来说就要少很多。这样的分配机制显然能最大化激活具体干活的人，激活一个一个劳动者。

“在薪酬分配环节，任总也非常注重拉开差距，华为通过及时提拔和破格提拔优秀者，以冲淡惰怠。这就是他常说的‘给火车头加满油’，向奋斗者倾斜、以奋斗者为本的分配结构，充分体现了耗散结构不平衡的特点。”以上这段话引自《熵减》。

给火车头加满油的结果是火车头受到了激励，跑得更欢了，其他非火车头看着也生出了羡慕，前赴后继的争当火车头，在这个过程里企业被激活了，员工个体被激活了。公平、透明的分配机制使干活的人可以安心在干活上，而不是陷入人际关系和复杂的办公室政治里。正如德鲁克所言企业里所有的成果都在外部，成果都在客户那里，当企业里绝大部分人都埋头在给客户提供一流的服务时，企业绩效自然好了，员工个人的收入经由公平的分配机制也大步提高，整个企业内部的能量在高速流动。

最后，华为残酷的内部淘汰机制也在告诉所有的微观个体：华为不允许惰怠，华为不养闲人，你不愿长期艰苦奋斗你就不是我华为要培养的人，那么请你出去。留在华为的每个个体都身知企业的文化和理念，都愿意释放自己所有的潜能，以客户为中心提供超越客户期望的服务，到市场上获取成果。

了解华为管理背后的逻辑：熵增、熵减、耗散结构，我们便能更好的理解技术层面华为的种种言行，以及任总长年的低调和艰苦奋斗的个人作风的意义了。

本文为常亮老师助手杨林原创。杨林本人有12年培训咨询行业经验，工作之余研究研究企业，写点小文章。常亮老师常驻上海，为知名领导力专家。常亮老师品牌课程：《管理变革与精益领导力》、《卓越凝聚高绩效团队的锻造》、《如何成为卓越管理者》、《从业务骨干到卓越管理者》、《组织沟通文化的变革与卓有成效的管理沟通》等。