最新报道：河南方便面企业面临“十面埋伏”，前面遭遇康师傅买断货架和渠道垄断的打压，后面有崛起的新兵横冲直撞，原材料价格上涨，企业利润消蚀殆尽，想涨价又怕消费者放弃……这又何止方便面企业，饼干、饮料等众多快速消费品企业也遭遇着同样的处境和命运…… 成本越来越高、费用越来越高，利润却越来越低，竞争的焦点体现在三个方面： 1、产品越来越同质化。台资的X公司进入大陆以来，以散装糕点在终端的强势表现赢得了市场的高度认可，紧接着大陆本土的J公司，D公司陆续推出散装糕点，而X公司反其道而行之，进入了D公司擅长的包装领域，从产品的品类到产品的规格、包装，风格是极其接近，杀个你死我活，硝烟滚滚。。。。。。 2、手段越来越同质化。各大厂家的促销手段基本都是雷同，在同一时间采用同样的促销手段，如买赠、折让、赠品等，大家是竞相效仿，拼死在追赶的路上，缺乏针对性和创新性。 3、价格战硝烟再起。一些企业为了在短期内提升销量，防止被终端淘汰，不得不采取杀鸡取卵、急功近利的做法，动不动就是对折的价格促销。世界方便面生产看中国，中国方便面生产看河南，有着“方便面生产王国”之称的河南，众多方便面企业在这个春天进入一段“非常时期”，前面遭遇康师傅买断货架和渠道垄断的打压，后面有崛起的新兵横冲直撞，四周有“十面埋伏”，淡季提前陷落，大蒜涨价100%，辣椒涨70%，小麦一年涨一毛……利润消蚀殆尽的企业，想涨价又怕消费者放弃。2010年4月29日，20多家方便面、挂面企业领军人物在郑州开起闭门会议，是树起“起义”大旗到国家有关部门投诉，还是向法院起诉康师傅垄断，还是破釜沉舟换个活法？ 如何平衡销量、费用、利润之间的关系，使区域市场利润最大化？这也是区域市场面临的共性问题和典型难题。 一、 全国性品牌在区域市场投入费用大，但是销量一直上不去。M 公司是一家全国性的饼干企业，在成都、重庆、北京等区域市场投入大量的进店费，销量一直不好，后又陆续投入大量促销费进行拉动，但效果还是不理想，费销比高达50%以上，出现市场结构的极不均衡状态，导致企业一度亏损。 二、 全国性品牌在比较成熟的区域市场销量增长缓慢，甚至出现 下滑迹象，如何找到新的销量增长点。W公司生产休闲食品在河南市场渠道建设较为完善，似乎应该覆盖的渠道和门店都做了，推广也做了，但是对于销量的提升还是效果不明显。面对消费者和行业规模的发展趋势，明知市场有机会，但是却苦于寻找不到合适的销售增长突破口。 三、 全国性品牌在潜力较大的区域市场处于中游地位，业绩徘徊不 前。尽管采取各种新奇的手段，成效不是很显著，前面有大品牌压制，后面有追赶品牌追杀，如何才能做到攻防合一，将机会最大化，将威胁最小化。 四、 区域性品牌怎样才能保持区域优势，并将区域优势扩大到 其它市场。区域性品牌一般在自已的大本营或周边市场占有一席之地，消费者认可度高，经销商配合较好。但是如果将自己“成熟”的模式复制到其它市场之后，却出现同样的产品、同样的团队、同样的策略，但销量却相差悬殊。 对于以上的四种现象，是全国性品牌和区域性品牌经常会碰到的典型问题，企业为此付出了大量的成本投石问路，屡试不爽，试错成本不断上升。 要想解决问题，就必须把准脉，对症下药，方能药到病除。根据本人对行业代表性的快消企业多年来的服务、跟踪和研究，将共性问题概括如下： 误区一：只看现象、不知本质，被问题的表面现象所迷惑。 对于区域市场销售情况不好，我们通常会有以下的理由：“竞品品牌知名度比我们高，投入的费用比我们的大”、“XX产品规格多，而且价格比我们的低”、“MM产品促销活动接二连三，且活动方式多种多样”、“我们的品牌知名度低，媒体投入太少，老百姓不认可”、“我们的产品价位太高，促销活动太少”、“产品毛利低，经销商不配合”等等，区域经理于是采取了各种各样的方式，加大促销力度，追加费用投入，最终效果还是不佳，试错成本反而增加了不少。 “头痛医头，脚痛医脚”，这是大部分经理解决问题的办法。市场是一个系统，我们应该有系统的解决能力和方案。区域市场的管理和提升需要围绕最佳的ROI 进行。而如何达成最佳的ROI，归根结底就在于对战略、人员、资源三者的整合运用。三个要素之间互相影响，影响着投入的精确性和合理性，影响着产出的最大化。就区域市场的管理者而言，应该站在区域市场的实际情况基础上，去挖掘问题的核心所在：对市场是否了解深入，对产品的选择是否把握准确，渠道是否符合自身阶段特点和发展趋势，推广是否多样且符合目标对象的需求和喜好，资源的投入是否做到有重点和到位等等。在此基础上，选择如何协调战略、人员和资源要素，达成符合自身区域市场的最佳战略、人员搭配和资源组合方式。 误区二：一刀切或照抄照搬别的市场操作模式，不会因地制宜、量体裁衣。 据调查，相当一部分公司把样板市场的操作模式复制到其它市场后并没有取得预期的业绩。“南桔北枳”，同一种植物在不同的土壤和环境下会得到不同的结果。学习成功模式也是如此。很多的时候抓住的是成功模式的操作套路，第一步干什么，第二步干什么就成了推广样板市场的要诀。然而，这样的方法我们抓住的也只是成功模式的表象，也就是“套路”，而真正“以不变应万变”的精华——思维方法，却没有掌握住。 区域市场在制定业绩提升策略时，要考虑行业特征、竞争环境、市场发展阶段、资源等一系列条件，在这些特定的环境下，我们需要做的是在了解自己的区域、经销渠道、零售终端、竞争对手、团队力量和消费者的基础上，选择适合自己的战略和战术组合，才能取得佳绩。因此，从成功模式那里，我们需要学习和借鉴的是成功模式的经营思维方法，而不是单纯的套路方法。 误区三：凭经验决策，缺乏战略制定的合理方法和工具。 “我在这个市场上打拼了这么久，这个市场我最了解，这么干没错”。没错，区域经营管理者，确实是和市场接触很多的人，多年来和竞争对手的抗击的经验、多年来经营管理区域的经验，成为区域经理们制定提升策略的依据。然而，经验的决策似乎并不能很好解决区域发展的问题，于是越来越多的人只能感叹“现在不如当年了，区域市场难做，行业都难做”。 某村今年的缺水问题严重，要打一口水井，于是请来了村里的打井能手。打井能手依据经验判断找到了水井的位置。“往下打15 米就有水了”。于是大家开始干，挖了18 米还是没有水，大家无奈放弃了。为了解决村里缺水的问题，镇上派来了科技队的人，他们带来了仪器，通过检测仪器，在离打井能手确定的水井位置旁边500 米，确定了水井位置，打下去10 米，水出来了。原来，去年的大地震让这里的地形有些变化，造成了水流改道。经验虽然重要，但是面对时时变化的市场，如果没有分析工具和方法的支持，单纯的经验往往会增加错失市场机会和失误的风险。 市场的快速发展，竞争对手的调整，你是否真的像自己认为的那样了解和认识自己的区域。无论是区域市场环境中的人文经济特点、消费特点、渠道特点、竞争特点，还是自己的品牌在区域内的局势判断以及优劣态的客观分析，都是制定区域生意提升策略的重要和可靠依据。要想打场胜仗，局势方面，我们要明确区域市场下每个市场的容量、自身的份额、品类的增长情况和我们品牌的增长情况，以数据分析做基础，了解每个市场上我们所处的位置；内外环境方面，要结合自身优劣势和行业动向，寻找突破口，以定性分析做方向，来发现我们的机会和要防御的地方。两者结合，先分析后决策，先定量再定性，才能根据各个市场的具体情况，制定相对应的提升策略，做到量身定制，合适见效。 误区四：好高骛远，战术组合选择不当 区域市场的提升，是一场只能胜不能败的战役。然而，在一场又一场的区域提升战役中，我们看到还是有许多区域经营管理者要么痛食失败苦果，要么不得不维持现场，徘徊不前。战术的不明确、不适合和不配合，让销售团队士气受挫，更不用说提升生意了。M企业是一个区域品牌，为进一步扩大销量，2007 年，市场向外扩展，进军北京市场和广东市场，虽然攻入这些市场，但是一年来，费用投入极大，市场一直处于亏损状态。撤掉市场，毕竟之前投入很多，不舍得；不撤掉，连续亏损的状态拉低了企业收入，让M企业处于尴尬境地，进退两难。当时，M企业并未从自己的实际情况出发，选择了不恰当的区域战术和攻防战术，不仅实现不了销量提升的目标，还浪费大量的人力、资源和机会。 对于领导品牌、追赶品牌、跟随品牌，各有各的做法，各有各的提升之路，关键是要量力而行，选择适合自己的地域战术和攻防战术。地域战术上，是选择在重点市场精耕细作，是选择在最容易突破的几个战略目标市场上进行聚焦投入，还是选择一些容易起量的小市场开始攻击；攻防战术上，是通过创新抓住市场先机，是建立壁垒积极应战，是瞄准上家集中资源进攻，还是立足细分市场做大做强，都要从品牌的实际情况出发，合理地组合规划，切忌不切实际、好高骛远，一步登天。 面对区域销售提升的难题，制定销售提升策略时，一定要避免以上误区，做到“因地制宜、抓住本质、科学思维、结合实际”。