预算管理现状预算是一种非常重要的技术，也是企业管理水平的一个重要体现。预算的管理程度，实际上体现了整个企业管理的控制程度。有许多企业每年年初订立了一大批预算方案，到了年底却总是完不成，这样的预算管理就没有落到实处。然而，为什么企业所做的预算总是与现实存在巨大差异呢？主要有以下几点因为：第一，初始目标地设置过高。第二，目标设立以后，无法定期实施监控，最终导致预算失控。第三，预算执行力度不够，缺乏相应的奖惩机制。这些都是预算管理存在的问题。想要化解这些问题，首先必须正确看待预算管理。正确看待预算管理预算管理作为企业管理过程中的一种控制工具，必须要和企业的市场分析、内部管控、企业运营与绩效考核联系在一起。确保企业预定的利润额一个企业如果预算做得好的话，实际上到了年底，利润和预算的误差不会很大。我们可以通过半年度的预算管理、还可以通过流动预算，增量等进行调整调整。事先计划与事中控制预算管理一定要事先进行充分的计划，事中更要严密地控制，这样才能保证结果。没有过程的保证，预算便没有结果，所以经理人的日常工作就是要把计划落实好，对预算进行控制。约束随意性行为众所周知，我们应该关注利润表的最后一行，即净利润。但是，这也并不意味着我们可以忽略不可或缺的一些因素。如，如何节约销售成本、如何控制诸多费用等。当企业规模小时，也许只要一眼就能把企业的财务问题看清楚，但是当企业规模扩大时，管理者的任何一个随意性的行为都有可能对企业产生巨大伤害。现在许多管理者都有这样一个苦恼：签字批准各项财务支出时，觉得都很必要，但到最后核算成本，才发现是一个很大的数字。预算管理就是对这个数字进行一定地事先控制，把这种“必要”的随意性控制在一个合理的范畴之内。规划企业运作链预算管理并非是简单的指标控制，它还可以帮助管理者控制好整个企业的经营。在进行成本控制时，是将各个环节切分开来进行细致的管理，但在预算管理中，我们要先把它们串联起来，然后根据预算来分配每个环节需要做哪些工作。如果管理者只把各个环节切开，那么各个部门就会只顾自己部门的利益和成本，从而影响到整个企业的全局。尤其是随着企业规模地扩大，部门也越来越多，各部门之间也就越需要协调。如果一个部门失控，将会导致其他部门成本的叠加。比如，销售品种的计划安排不合理，就会导致备货的混乱、制造线的闲置和存货的损耗。因此，管理者要具有很强的系统观念，不能简单地说是哪一个部门出了问题，而应学会通过预算把整个企业的运作链规划好，将整个流程串联起来解决问题。如何进行预算管理做好预算管理，必须未雨绸缪，进行事先规划。确定经营目标确定战略目标一般而言，大型企业都有自己的战略目标。但很多中国企业都是机会主义者，它们的都变动性很大，其战略目标总在不断地调整之中，这对企业资源造成巨大浪费。因为每一次跳跃，都是对原来积累的能力与资源的一种浪费。企业在规模较小的时候一般没有战略可言，但企业一旦变大，就必须要以战略思想为指导。这种战略思想表现为明确其该做什么，不该做什么，其关键是凝聚力量来实现一个目标。所以，做好预算管理，首先就要锁定战略目标。大而化小，分解目标管理者要善于把大的目标分解成为各个阶段的小目标。每个年度的目标最重要的是，你在每个阶段怎么去分解它。举例而言，在企业刚开始起步的阶段，首要目标就是在市场上达到一定的规模，然后要迅速把销售额做大，达到一定阶段之后，企业就要获取利润。于此同时，企业还需要重新定位自己的消费者。比如，原来的目标客户群满足不了企业要扩大销售额的需求，那么就我们就有必要扩展企业的目标客户群。每一次扩充目标客户群，都会带来顾客对企业产品功能需求的变化。一旦功能需求发生变化，就会带来企业的研发、生产、制造、物流配合等领域一连串的变化。而且，企业越大，这种变化就越需要协调。确定经营目标，加强团队沟通一般来说，企业在现实中常常面临两种情况：第一，很多企业没有目标。其实，你有什么样机会就应该确定什么样的目标。第二，目标在老板的脑子里面，没有传递下去。德隆集团曾花了五百万元请人做了一个战略规划，但做完以后老板就把它锁到柜子里去了，使集团的那些高层管理者不知道企业到底要做什么。这就是企业内部上下沟通不到位的表现。当整个企业的管理团队都不知道往哪个方向走的时候，就会形成各自为政的现象，在很多具体问题上南辕北辙，整个集团形如一盘散沙。因此，企业在确定经营目标以后，保持上下之间的沟通与交流是保证经营目标顺利实施的保证。制订全面计划制定全面计划需要注意三个方面：首先，全面计划的覆盖面要广。全面计划指的是，从销售、物流、供应商到内部的加工品质、研发、制造工艺以及人力资源的配合、财务的经营、资金的调配等，都需要做好。这种“全面”，就是覆盖面要广。其次，全面的计划要具有可操作性。全面计划的覆盖度体现在计划的可操作性上。很多企业虽然做了计划，却没办法执行，就是因为所做的预算太粗糙，缺乏实际的可操作性。再次，全面的计划要能够分解。全面的计划还体现在能够把大的计划进行分解。管理者可以将大的计划分解到各个部门的年度计划中，然后，由各个部门再把这个计划分解到月计划、周计划，乃至每个员工的日常工作计划之中。因此，这个全面的计划工作，实际上是一个全员系统。那么，为什么每一年企业各个层级的管理人员都要告诉他们的下属，企业今年想达到什么目标，衡量标准是什么呢？这是因为，如果全面预算的计划工作做得好，那么到年底衡量员工工作、评定奖金的时候，管理者就有了颇具说服力的依据。如果企业的月度评估标准设置够合理，那么年终的时候就不会出现打破脑袋评谁是一等奖，谁是二等奖的现象。监控经营活动经营活动指的是什么？就是要把经营活动的过程检验纳入到预算的监控之中。企业没有月度监控、没有每周的监控是不行的。每周的周会、每月的绩效考核会议，对企业的预算管理都非常重要。有一次，我去参加一个企业的周会，发现他们在上一次月会与下一次月会上讲的话根本没什么差别。每个月都是走过场地讲那几句话，最后老板再说几句空洞的结束语就草草了事。1实际上，如果经营预算做得好的话，企业每个月的月度干部会议同时也就是他们每个月的绩效考核会议。那么，这个考核会议怎么开呢？一般来说，总经理一个月就参加这一次会议。会议的时间一般定在每月的9号下午三点钟。为什么要定在9号开会呢？因为到每个月的9号，上个月度的财务报表指标和所有的绩效指标结果都出来了。然后把这些指标都分配到各个部门的主管身上。以生产部门为例，生产部门的指标是公司利润率、产品正品率、订单完成率等。依据这些指标，看他们是否达到计划的要求。如果出现了红字，那么要看这些指标是否受到了其他系列的影响。比如，产品的销售价格有变化，或者有些卖出去的产品，虽然销量很大，但属于公司非赢利或赢利不高的产品等。这些都对生产方面损耗很大，于是红字就跳出来了。生产部门的主管和销售部门的主管，要分别寻找自己的原因，以求得解决方案。因此开会时，他们就要逐一说明出现红字的原因，以及准备如何改善等。这样的会议针对性较高，会上可以拿出具有实操性的方案，解决工作中实际出现的问题，并为避免今后问题的复发做出改善。因此，总理经要牢牢地用这些指标来督促你的管理团队，使他们将管理行为落到实处，落实到具体的部门管理中去，这样就形成了一套自上而下的金字塔形的指标考核体系。作为总经理最重要的工作就是抓结果。这个结果从何而来？为什么会产生？这就需要全面地进入监控系统。如果经营活动碰到重大的困难，比方说原材料涨价，那么就要在这种解决方案里面去协调，这样的经营活动才会成功。分析、考核工作业务通过上面的监控活动我们可以看到，企业的分析和考核工作是联系在一起的。如果没有对过程进行控制，那么你的考核就成了纸上谈兵的东西。如果不善于对企业的日常工作进行考核，那么你的年度考核结果也肯定不会好。最高明的管理者一定要对日常的工作进行考核，这样才能够保证经营目标的实现。