剔除80：20，明星与普通员工同对待

    一提到销售奖励，很自然让人想起销售的80：20原则！80：20原则告诉我们20%的销售明星能带来80%的销量。很多销售管理者都是80：20原则的忠实拥护者，因此奖励就成了超级明星的舞台，很多高层管理者此时眼中只有超级明星。管理者有一个良好愿望：奖励超级明星，可以抓住超级明星的心，“鞭打快牛”让超级明星为我所用，在未来的销售目标中承担更大的责任；同时也可以树立典范，以超级明星传播团队价值观，激发团队活力，通过明星言传身教提高团队的战斗力。

    而事实上管理者良好的愿望很难变为现实，通过表扬超级明星提高团队战斗力而成功的案例少之又少。销售需要明星，更需要普通员工，毕竟企业的销售工作更多是由普通员工来完成的。普通员工通常在一个平凡的岗位默默无闻地工作，能把本质工作完成得很好，却无法像超级明星一样出彩，在日常工作中很少得到领导的青睐和关注，相对于超级明星而言，普通员工更渴望得到认可，更愿意得到表扬和肯定，否则很容易受挫贬值。如果管理层的眼中只有超级明星，普通员工得不到激励会大大降低工作热情和效率，进而降低团队的竞争力。团队的竞争力是谁决定的——当然是普通员工。木桶理论告诉我们：木桶能装多少水，取决于木桶的最短的哪一块，一个团队的竞争力取决于普通员工完成工作的效率和效果。销售奖励不仅要强化木桶长板，更重要的是补齐木桶短板，只有普通员工的业绩提高才能提升团队业绩。因此我们要奖励超级明星，也要奖励按时按质按量完成本质工作的普通员工。

    重结果，也要重过程

    做过销售管理的人都有这样的经历：一到年底销售人员拼命要政策，在市场上忙得浑天黑地，都在干些什么？请客户吃饭，拉关系套交情，千方百计向客户压货，一时销量猛增。但这些销量通常是客户压库得来的，是对未来市场的透支，并没有扩大终端总需求，通常大量产品积压造成通路消化不良，带来大量后遗症：扯皮、冲货、窜货……来年公司和销售人员被压货后遗症折腾得筋疲力尽。这样的事为什么经常发生？奖励惹祸！很多的管理者都信奉结果导向的管理理念，他们认为销售路径从发现顾客需求、建立关系到影响顾客购买各环节，各有各的高招，因此鼓励个性化发挥，不重视过程管理，不给销售人员具体的工作指导，加上较大的业绩压力，对销售人员的管理就是：销量！销量！还是销量！而动荡不安的营销环境让营销人才很没有安全感和归属感，对短期利益相当看重，在结果导向的指导下，当然只有眼皮下的销量，从不考虑做对销售增长持续有贡献的事。如何才能让悲剧不再发生？解决方案很简单，对销售人员的奖励，不仅要看其销量，更重要的是看做了多少对销量持续增长有贡献的事，引导销售工作的重心放在“促通”上：基础的市场维护、终端客户开发提高市场覆盖率、针对消费者促销活跃终端、规范市场价格、规范市场秩序……总之就是要扩大终端总需求，如果销量是透支未来市场获得的，不仅不能奖励还应该严处。

    拒绝英雄主义，重个人，更要重团队

    提到销售奖励很多的管理者会想到“鲇鱼效应”，认为一个团队要持久保持激情与活力，必须引入内部竞争机制，因此鼓励竞争，并奖励业绩突出的个人以树立管理的标杆。在这种激励机制下我们团队是什么样的呢？个人英雄主义盛行，为了争业绩抢奖金团队不合作：相互封锁信息、不共亨成功的销售经验、不帮助有困难的同事、更有甚者冲货串货以损失整体市场为代价来提高个人业绩，一支队伍英雄倒是有几个，企业怎么也长不大。在初级营销时代的确是“个人英雄主义”打天下，可是随着营销环境的进化，营销已走向精细化和高度分工，销售可细化为市调、铺货、促销……多个板块，个人只能在其中某几个板中成为领头羊，不可能样样精通，个人已使销售成为不可能完成的任务，个人英雄主义开始退出营销的历史舞台。其实激励只不过是一个管理手段，激励内部竞争固然重要，在现有的营销环境下更重要的是团队精神和团队建设。我们绝不能奖励个人而牺牲团队，我们要销售奖励来激励销售队伍凝聚一种力量、提炼一种精神、完成一个使命，激励销售分工合作，取长补短形成团队合力，发挥团队的积极性和创造力，共同的目标而奋斗。我们要奖励对团队建设做出贡献的员工，而不是个体业绩优秀者。

    基层员工也是宝

    “成绩是领导的，只有错误才是自己的”道出了很多基层销售人员的无奈，也道出了销售奖励的怪现象：销售奖励大多奖给团队的领导，而且职位越高奖励越多。但是通常我们可以看到这个团队会在未来的市场上栽很大的跟头，为什么？因为这种奖励方式严重打击了普通员工的积极性和热情。销量是谁创造的？处于市场一线的销售人员。领导者特别是高层领导者拥有的只是高端愿望和政策，一线销售人员解码执行才创造出销量。正是基层员工在平凡的岗位上干好本质工作，运用积极性和创造性提高工作效率，为销售目标竭尽全力，销量才能持续增长，基层员工丧失活力，整个销售队伍就会丧失竞争力，所以我们更应该关注基层员工，激励他们努力工作，创造业绩。奖励其实也是一种管理制度，与所有管理制度一样必须遵循一个基本原则——公平公正。为什么奖励？工作做出了成绩！因此奖励标准只有一个——业绩，奖励多少在于做出多大的贡献，同等贡献奖励就应该相同，与职位没有太大的关系。

    晋升奖励要知人善任

    几乎每次销售盘点总结都有一批业绩突出的销售明星被提上管理者的道路，“升职加薪”是很多企业对优秀销售人员奖励的唯一通道，而通常结果是我们会少一名成功的销售员，多一名失败的管理者。但很多的管理者正在充当这样的人才“杀手”。一线的操盘手走上管理岗位为什么通常会不适应？其实操盘手与管理者有本质的区别，操盘手重点是把事做对，管理者是做对的事；操盘手主要是低头拉车，而管理者更多的是抬头看路；操盘手重点在于管好自己，管理者重点在于激励他人……从操盘手走上基层管理岗位看似一步之遥，但所需的思维、感觉、行为模式有很大的差别，而一个人的思维模式通常带着过去生活工作的烙印是很难改变的。通常工作出彩是干了自己最擅长的事，能力与岗位完美匹配。而简单的升职没有考虑思维方式，能力与岗位的匹配性，所以很多的销售明星走向管理岗位就踏上了不归路。其实对优秀销售人员的激励有更好的方法，你可以提高他的薪水，还可以用职称、不带行政职位的职级、业务权限升级、荣誉称号等来激励他们在现有的岗位上做出更好的业绩。当然如果销售明星的思维模式与管理岗位相匹配，管理者必须应早提拔他们。

    物质激励与精神激励并举

    “重赏之下必有勇夫”这是很多销售高管的口头禅，也是对销售出彩的员工最常用的奖励办法。重赏曾经的确是一种简单而有效的激励方法，但是受重赏的明星总是如流星一样，很快就消失了，销售明星只是各领风骚两三年，问题出在哪里？问题出在平庸的管理者身上，根据马斯洛的需求理论，人的需求是多层次的，在生存需求满足后更关注精神需求和自我实现。除了收入优秀的销售人员总是渴望获得认可和尊重、渴望平等开放的沟通、企业门户开放让他们参与管理——认同他们的价值、听合理化建议、业务权限升级、让他们进行自我管理。让销售人员特别是驻外销售人员有责任感与参与感，获得企业的尊重和信任，比重赏就更就能创造出好业绩。

    中国的市场太大，发展太快，多种先进的营销理论得到积极的运用和实践，即使销售明星也必须不断地学习，也需要启发与关爱，需要引导与帮助，也需要持续的能力提升，不断增值拓宽其职业空间，对销售人员的保值增值的奖励如职业发展规划、带薪学习、专业技能培训等都是很有吸引力的奖励。