科特勒给“市场营销者”下的定义是：在交易中处于主动的一方。也就是说，谁把握交易过程，并最终按照自己的意图促成交易，谁才是市场营销者。这甚至与谁是买方、谁是卖方没有什么直接关系。

　　那么，我们能否据此认为，市场营销者就是交易中强势的一方呢？

　　结论一定是否定的。强势能够压倒人，但强势未必能够促成交易，未必能够达到目的。这就像你的口才好，我说不过你，但我未必赞成你。说服对方是目的，让对方哑口无言不是目的。

　　想在营销工作中处于“主动”，仅仅表现得强势是远远不够的，需要一系列因素的支撑，这就像弱国无外交，这与外交官个人是否强势没有太大关系。

　　案例一：公司的崛起与强势团队

　　我到某公司任营销副总时，面对的情况是这样的：

　　1.公司只有2个真正意义上的经销商。也就是这两个客户，维持着公司“正常”的生产经营。

　　2.由于业务员开发不出经销商，公司给业务人员赊货，让业务人员到各地开店经营。业绩没出来，业务人员却个个欠了一屁股债。

　　3.整个行业都流行“月结”，即经销商每月与公司结一次货款。

　　4.公司流动资金短缺，别说“月结”，货款拖延一周，就无钱进原材料。

　　上述情况决定了这个公司要想起步，最困难的还不是如何有效开发经销商，而是破除行业“月结”的惯例。也就是如何开发现款现货的经销商。

　　我跟业务员说，既然“月结”我们一样开发不到经销商，那么，我们就干脆把“现款现货”与产品一起推销。如果我们能够成功地推销“现款现货”，那么，还有什么推销不了？

　　由于那个时间正好是那个行业产业更新换代时期，而主流企业都没有意识到这一点，或者由于它们的主导产品利润丰厚，产销两旺，它们不愿意推动产品更新换代。我们抓住这一点，不厌其烦，苦口婆心地向商户说明、推销这一点。

　　天道酬勤，慢慢打开了缺口，越来越多的商户认同了这一点，他们不但接受了公司的产品，也接受了公司现款现货的业务条件。

　　通过这样的考验，这家公司训练出来了一批能够根据行业大势和公司资源开发经销商的业务人员。这使得该公司摆脱营销资源持续不足的制约，在短短的时间内，完成对全国市场的开发，从一个名不见经传的弱小公司，迅速进入行业前三甲，成为知名公司和强势品牌。

　　大家可以想象，这个公司的业务人员，在公司强大起来之前，不可能表现出任何强势，但在企业崛起的过程中，它无疑是强者。它没有压人一头的资本，也没有能力去讨价还价，它强在意志、远见和必胜的信念。

　　记得到公司上任后第一次出差，行程尚未过半，就打道回府，把出差在外的业务员全部招回公司。因为我发现业务人员见到经销商根本挺不直腰杆。

　　在今天看来，我给他们“补钙”的方式极其“小儿科”——让他们跟经销商谈行业大势，让他们跟经销商谈经销的本质。

　　我承认，该企业能崛起，既与那个行业机会有关，也与那个时期经销理念比较原始有关。该企业只是十分幸运地利用这些，在弱势中，干了一件十分强势的事情。

　　当然，营销人员在与客户的沟通过程中，也必须表现出某些“强势”——必须有所坚持。比如对业务条件的坚持，对个人尊严的维护。

　　有这么一件事。

　　在齐齐哈尔，号称东北食品经销界“八大金刚”之一的王姓客户，十分难缠，进了货后，百般刁难。业务员要求我去协调一下。

　　由于经销合同是我与他签订的，这个客户也主要是被我说服的，对我还算客气。但在我面前却放肆地对业务员颐指气使，较为嚣张。我告诉他，我们这个公司除了业务员，没有什么值得称道的，所以，蔑视公司甚至都可以原谅，但蔑视业务员不行。我当场要求业务员清理库存，解除合同。

　　合同自然是没有解除。后来，这个客户始终是该公司在东北最大、最好的客户。

　　这个事情，对该公司业务团队建设，尤其是对健康的厂商关系建设，都产生了很大影响和示范作用。

　　随后，在我经历的三五家企业里，业务团队都是强势的团队——能够维护公司利益，影响经销商的团队。我特别讨厌颐指气使，压人一头，无论是业务员或者是经销商。强势的本质是自信，强势的载体是强者。顾客或客户只认同和接受强者的产品和业务条件，而这里的强者，是“强烈的自信者”，只有自信者才能把自己的认识变为顾客、客户的认识，这大概就是所谓的感染力、影响力和说服力。

　　案例二：某营销副总的“强势”出走

　　由于营销工作的特殊性，没有强硬的神经，面对无休止的拒绝和异议，面对多变的环境和激烈的竞争，营销领导人这个职位是很难胜任的。

　　强势是必须的，但强势的方式也是必须选择的。强势应该强在骨子里，而不是面上。

　　即使是到了今天，很多企业仍然没有整体上成为一架营销机器，对许多营销老总来说，在市场上玩得转，在企业内部却“玩不转”。

　　面对其它系统，你该不该强势？

　　面对上级或者老板，你又如何强势得了？

　　推荐某小兄弟到一个企业任营销副总时，我就警告他，市场运作不是问题，问题是如何处理好方方面面的关系——这家伙是个得理不饶人的主儿。

　　果然，到企业后，营销局部很快打开了，而内部关系也开始紧张了。最终，公司起来了，他却离开了——继续着自己“强势”的漂泊。

　　下面是导致他强势的原因。

　　1.指责产品质量不稳定。

　　其实，一个企业的产品质量是销量和时间的产物，没有大量的生产和稳定的销量做基础，产品质量是没有办法稳定的——稳定的产品质量首先是结果，然后才是前提。

　　你再强势，也得忍受这个过程。否则，营销系统和生产系统的矛盾将会激化。

　　2.指责产能不足，无法忍受供不应求。

　　好不容易形成的销售局面，因为供不应求无法迅速放大，着实难忍。但是，对于一个快速发展的公司来说，供不应求几乎是不可避免的。在这种情况下，你是气急败坏还是积极因应？对于供不应求，最着急的未必是营销系统，老板和上司比你还急。

　　这时你不加快产品调整，不加紧市场开发，却弄得关系紧张，新产能一旦形成，你会更加被动——开工不足，你会更难堪。

　　3.为产品定价与促销，或市场与利润争执不下。这个问题会让营销负责人与上司或老板直接产生矛盾。

　　我始终认为，除了老板、总经理，营销负责人也必须有企业家思维。你必须综合、整体和长远思考问题，这个位置容不得局部思考问题。局部的强势也许将带来整体或者长远的被动。营销负责人之所以经常短命，这大概是根本原因。

　　强者博弈不靠强势

　　中国的营销高管或者营销专家，大抵是“强势”的。不过，据我观察，这只是表面现象。真正的强势，应该表现为掌握主动，表现为对局面的把握，而不是一时的行为特征。

　　事实上，企业必须在营销中处于主动地位，否则，你将“被营销”，将丧失自我：

　　被经销商营销了，你将被经销商牵着鼻子走，成为渠道的奴隶；

　　被消费者营销了，你将被市场左右，你将无法创造真正的价值——一个无法引导消费的企业，还谈什么营销？

　　被竞争对手营销了，你将永远是“配角”。

　　事实上，在现实中，许多企业是没有自我的。整体上失去主动地位，局部的强势既不能改变自己的命运，也无法主导自己的命运。

　　在与相关系统或者关系的互动中，比如上司、同事、下属，比如其它部门、当事人，都存在“营销”问题。对方的需求是什么？如何在满足对方需求的前提下，满足自己的需求？如何在为对方创造价值的基础上，让对方为自己创造价值？

　　所以，从一方面说，强势是“营销”的目的：通过营销获得话语权，所有强大品牌都拥有一定程度上的话语权；从另一方面说，强势是营销的前提：弱者哪里谈得上营销？

　　强势是一把双刃剑，只有善用强势，它才能成为营销的利器，否则，会自伤。营销的本质是公平，强势则意味着不公平。强大品牌正是因为过多运用了强势，反而最终走向衰落。营销各方都存在博弈，博弈靠的是智慧而不是强势。

　　胜人者力，自胜者强。公司如此，个人如此，国家也是如此。

　　在营销工作中，只有强者，没有强势。