人本管理是指在现代社会政治、经济、文化条件下，企业在其管理活动中以人作为管理的主要对象，以合理满足企业全体人员正当需要为出发点，开发、利用企业的人力资源，从而实现企业目标，并进而实现企业内全体人员全面发展的现代人力资源管理的核心理念。本文就结合所在施工企业实际，对人本管理的认识、实现途径和作用谈点粗浅的看法。

一、对人本管理的认识
    任何一门管理科学的产生及发展都是对应于一定的社会历史条件。社会经济的发展已由物本型经济转变成人本型经济，社会的发展、文明的进步使人的主体意识空前觉醒，使平等、追求幸福生活成为人的不可剥夺的权利。因此，在管理活动中平等地对待员工不仅是管理者的一种人道行为，而且还是有效开发人力资源的一种必要条件，一种内在要求，并且这些要求已部分转为社会意志，有些已成为国家的法律法规。企业要尊重普通员工，满足他们的生存、安全、社交、自我实现等需求，同时也要求普通员工尊重领导层（或高阶层员工），尊重企业和市场第三方的各种需求。杜绝无条件地满足那些不正当的需求或企业无法予以满足的要求。从行政职能角度看，日常的人力资源管理工作属于战术性和行政性工作。如，招聘和培训员工、工资的计算与发放、考勤管理、文体活动组织、人事档案管理等；从战略职能的角度上看，人本管理的理念之一是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人本管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括进行改组和业务流程的设计、制订人才储备计划等。

二、加强人本管理的措施与途径
    以人为本的人力资源管理是由传统人事管理发展而来的，但它突破了人事管理的界限，在许多方面进行了创新：一是人本管理观念更新。由原来将员工视为成本负担转变为有价值的重要资源；人力资源部门也由原来的行政事务部门转变为直接服务于生产效益部门。二是人本管理目标更明确。人事管理主要考虑企业目标的实现，而人本管理既要考虑企业目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现企业目标的同时实现个人的全面发展。三是人本管理内容更丰富。从原来单纯的“进、管、出”职能上升到“为实现企业目标而对人力资源的开发、保持、利用和发展等方面进行的管理”。四是人本管理方法更科学。由被动型的管理转变为主动型的开发，由以“事”为中心的管理转变为以“人”为中心的管理。为此，我们在实践中主要做到：
    一是牢固树立以人为本的思想，充分调动人的积极性和创造性。在市场经济条件下，企业要健康、快速发展，最重要的是最大限度地开发人力资源。必须牢固树立人力资源是第一资源的观念，充分认识人力资源开发与管理的战略意义。一个企业，衡量它的改革是否成功，管理是否科学，根本的一条是看它是否树立了以人为本的思想，是否把广大员工的积极性、创造性真正调动起来了。企业领导者的一个重要职责是，营造人才竞争向上的氛围和环境，树立公开竞争、优胜劣汰、无功就是过的新观念，激励大家比才能、比贡献，人人为企业出力献策。加强人本管理是企业保持生机活力的根本举措。如我们在人事、机构和劳资改革中，按照“让想干事的人有机会、让能干事的人有岗位、让干成事的人有地位”的原则，制定了多项岗位竞争、动态考核制度，形成了岗位靠竞争、收入凭贡献、职位能上能下、人员能进能出的动态管理竞争机制，促使所有员工通过自身的努力均有走上适合自己发展的岗位机会。每年初启动公司总部机构改革和员工岗位竞聘工作。改革打破资历限制，做到不唯学历重能力，不看关系看业绩，通过全员下岗、竞聘上岗、逐级聘任、合理分流的方式，有计划、有步骤地实施了机构改革和岗位竞聘工作。如，改革前公司总部原有25个部门，在册员工194名，改革后公司总部现员165人，比机构改革前减少29人。对落聘的人员，通过进入培训中心待岗、内部退养、调动工作等途径及时进行了分流。在竞聘上岗中，公司改革领导小组严把过程关，由公司总部及九江周边单位选派代表全程监督、现场投票，而且对每一项结果都进行公示，确保了竞聘过程的严谨性和透明度。对员工工资分配改革合理划分了岗位类别、档次，实行“同岗同薪、易岗易薪、离岗停薪”的动态管理。达到了企业受惠、员工受益的目的。工资改革后，从公司总部到一线单位，员工月人均工资均有了相对上年度20%幅度的增长。员工思想观念有了新的转变，改革意识、责任意识、竞争意识增强，精神面貌有了很大改观，工作效率大大提高。
    二是努力提高企业领导者自身的素质。作为管理主体的人——企业领导者，在管理活动中始终处于主导地位，承担创造决策的职责，承担经济创新的角色，承担科学管理的职能，承担资源配置的责任，作用至关重要。实践证明，企业的好坏和企业领导者素质的优劣有关。在“劳动、资本、土地、企业家才能”四个生产要素中企业家才能起关键作用。因此，坚持人本管理观念，首要的是解决企业领导者素质提高的问题。作为企业领导者，首先要能在众多的信息中梳理出重要的部分进行科学决策；必须要善于与人交往，传递信息；必须有很好的运营机制和长远打算；必须非常重视人才，要从实际出发，把人本管理贯彻到企业管理经营过程的始终，带领广大员工积极推进企业的改革和发展。这不仅仅是市场经济的必然要求，而且也将成为社会全面发展的重要途径。从我们近两年来，公司坚持以人为本的原则，在人才的选拔任用上，打破年龄、资历限制，提拔了一批优秀年轻干部，尤其在国家重点工程福厦铁路、武广客运专线新广州站、武广客运专线二标、沈阳地铁等新项目、大项目上，勇于让年轻干部担当重任的工作来看，收到了良好成效。我们首先在公司承揽的国家重点工程项目上，采取分片主责的管理模式，由公司领导班子成员（行政副职）沉入一线，直接兼任项目经理，把责任与效益直接挂钩，年度接受述职民主评议；对公司提任的82名中层领导干部，其中35周岁以下的有42名，进行年度内不定期多次组织不同范围人员参与的各单位领导干部民主测评和考核，奖优罚劣，有19人次受到了免职处理。
    三是加快建立有利于用好现有人才的动力机制。企业要发展，就要牢固树立“人才为本”的观念，发现人才、培养人才、充分开发和利用人才；就要新生人才、保护人才、留住人才，做到人尽其才，才尽其用。为此，我们坚持物质激励精神激励有机结合。物质动力即物质的刺激力，包括工资、福利待遇等，任何人也不能否认物质需求的动力作用。同时，精神动力也是一种激励因素，包括个人对工作的兴趣、成就感、自我价值的实现、受到他人的尊重等，二者不可偏颇。切实建立“按贡献大小分配、效率优先、兼顾公平”的分配制度。企业必须认真改变现有的一些不科学的分配制度，使个人的经济收入与其贡献挂钩，特别是对那些作用突出、岗位重要、贡献大的人才应该加大其收入分配的力度。建设积极健康的企业文化，激发人才的向心力。良好的企业文化能促进企业的健康生存和长足发展，最终也会提高企业的经营者和广大员工的收入，充分调动广大员工的积极性。建立人才脱颖而出，并根据不同人才特点采用不同使用方法的制度。“人无完人”，对待人才也要用“宽容”二字来看待。不能只局限于目前现成的人才状况，还要发现使用潜在人才。我们针对企业发展迅速，人才紧缺状况突显的实际，在培养人才、引进人才、留住人才方面积极下功夫，两年来引进高校毕业生120余名，新聘协议制员工60名，联系今年毕业的大中专学生178名现场实习，较好地缓解了人才紧张状况。在待遇方面，提高了大中专生见习期间的生活费标准，扩大了享受技术津贴人员的范围，新设立了测量工、试验员技术津贴。对新设置的公司专业工程师，给予每月1200—1500元的技术津贴。与此同时，注重做好员工培训、待岗员工重新上岗和员工资格认证工作，仅今年共举办各类培训班180期，受培人数5037人次（包括外协队伍）；安排230名待岗员工重新上岗，组织全国一级建造师考试198人，通过65人；申报高、中级职业经理人6人，高级技师5人；推荐评选出由集团公司任命的子公司技术专家3人。
     四是重视人本管理的创新。树立“知识管理”思想，体现人本管理思想的创新。人力资源是企业的第一资源，这种观念已被人们广泛接受。然而由于信息技术特别是网络技术的发展，知识产生、传递以及更新速度的急剧加快，任何企业要想通过占有人力资源来占有知识，从而获取知识创新成果已不可能。相比之下，对知识的创新、获取与经营，成为企业获取利润的关键。这样，人力资源中的一部份——知识型员工就成了企业关注的重心，对已有知识的共享成为企业获取知识的主要途径，而对企业知识的创新与共享所付出的代价的比较，成为了知识管理的主要内容。因此，企业人本管理要树立“知识管理”的思想，突出人本管理的知识意识、共享意识和效益意识。建立学习型组织，体现人本管理组织的创新。在知识经济条件下，应建立适应市场变化，获得更多创新利润，使企业自身成为一个有利于全体员工不断学习的学习型组织。实施个性化管理，体现人本管理方法的创新。虽然知识型员工是知识经济条件下人本管理的重心，但对知识经济所带来的创新成果的占有，还需要全体员工密切配合，即需要团队精神来实现。如何才能达到既发挥知识型员工的作用，又发挥团队整体作用呢？现行的同一管理模式，可能激励部分普通员工，但同时还会打击另一部分知识型员工的积极性，因而最终难以发挥团队整体作用。而建立共同愿望，对不同文化背景、不同需求的各类员工依据他们在企业内的不同作用进行个性化管理（比如对不同员工实行不同的薪酬激励制度等），满足不同员工的需求，从而促进员工对知识创新成果占有的需求。我们重点抓好学习型领导班子创建。注重理念创新、管理创新、方法创新，不断提高现代化管理水平，如公司党委书记贾恩增提出的“思想政治工作要在发展中创新，在加强中改进”、总经理刘勃提出的“把企业文化做成企业管理方式”等；突出抓好学习型项目经理部创建。在项目中开展深层次的课题攻关活动，切实做到“三个不脱离”，即：不脱离工作、不脱离岗位、不脱离实际。如公司武广二标项目部各分队的班子成员、部门负责人，每天早晨8点30分都会收到两条由项目部委托移动公司发送的关于高速铁路建设安全、质量方面的规范标准，这是项目部结合施工管线长、人员分散的实际开辟出的创建学习型项目经理部的新途径。为确保不走过场，学以致用，项目部对接受短信的人员每月进行一次集中考试。大家纷纷表示，这种学习，对现场施工和管理确实有很大帮助。努力抓好学习型员工创建。按照公司创建学习型员工实施意见，开展“导师带徒”活动，突出员工创建主体作用。在公司内组织开展学习型员工评比活动，树立先进典型，发挥榜样示范作用。层层制订全员培训方案，公司员工年培训率达到95%，细化培训项目，注重培训环节，强化培训效果，使员工人人享有培训权利，真正提高了员工队伍整体素质。

三、加强人本管理对企业可持续发展的启示
     一是进一步提高对“人才资源是第一资源”的认识。随着知识经济的发展，人才的作用日益显著。企业在造就各类专门人才的基础上，要把造就懂经营、善管理的项目经理队伍当作当务之急。只有项目经理人才库存丰沛了，才能有施工企业持续、健康、快速的发展。我们紧紧抓住新一轮铁路大发展的时机，有效利用企业有限的资源，以各种方式努力创造人本管理的条件。首先运用薪资、福利。考虑到自身的实力和实际条件，我们制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。对于从事技术工作的人才，根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励；对于从事管理工作的人才，采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。与此同时，还积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。其次运用职位。人是有各种各样的需求的，不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。要做好这方面工作，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法。目前我们公司总部职能部门人事任免已全部实行这一做法。
     二是充分开发、合理利用人才资源，建立科学规范的人才评价机制。在市场经济下，做好劳动力的开发和管理工作，必须按照劳动力市场规律，建立科学规范的培训、考核和就业制度。人才的社会评价，包括录用、待遇、升迁等的依据、标准和方法，对人力资源开发具有导向功能。企业要根据岗位需要来选聘人员，有的专业性比较强的岗位需要相应的资格证书，实行毕业证书和技术等级证书“双证制”作为求职、上岗的凭证。人才升迁应建立在良好的民主测评、考核制度基础之上。一个公正、客观的人才升迁安排和计划，是人力资源开发激励机制的重要环节。分配机制要遵循按劳分配、按绩付酬、兼顾公平的原则，我们在今年年初职工代表大会上提出并通过了两项决议：一项是不反对基层项目经理部发放奖金，但前提是必须完成责任成本并足额完成公司上缴款。另一项是公司总部也实施风险抵押金制度，部门正职一万元、副职和一级职员八千元，其他职员三千至五千元，把总部员工的收入与公司各项指标的实现挂钩，促进总部员工责任意识和风险意识的提高。
     三是健全干部选拔任用的科学机制。树立“人才资源是第一资源”观念，必须要用制度来保证。这要求在干部使用上必须“选贤任能”，充分体现贡献、能力、道德优先的原则。制定切实可行的以实绩为核心，包括德、能、勤、绩各个方面在内的评价标准。要建立领导班子任期目标责任制和领导干部人事制度改革，引入竞争机制，变“相马”为“赛马”，创造一种公正、公平、公开的竞争环境。我们按照“让想干事的人有机会、让能干事的人有岗位、让干成事的人有地位”的原则，制定了多项岗位竞争、动态考核制度，形成了“岗位靠竞争、收入凭贡献、职位能上能下、人员能进能出”的动态管理竞争机制，促使所有员工通过自身的努力均有走上适合自己发展的岗位机会。并以事业激励，建立健全“以素质评价为基础，以业绩评价为依据，以激励人才成长为目的”的晋升激励机制，通过考核选拔，有十余名年轻工程技术人员走上了项目管理负责人岗位。建立了“荣誉体系完备，人人争先创优”的荣誉激励机制，通过各种评比“表先”活动，增强优秀员工荣誉感和成就感。树立起公司“八种意识”、“十个表率”等新理念，建立起教育和监督机制，较好地克服了重选拔任用、轻监督管理的倾向。
     四是深化收入分配制度改革。根据“劳动是唯一的价值源泉”的原理，“价值财富”是人类体力劳动和脑力劳动的凝结，一切生产劳动（包括科技工作、管理劳动）都是创造价值的源泉。在科技飞速发展的今天，脑力劳动是倍加的体力劳动，智力、知识在创造价值中比例越来越大。因此在深化收入分配制度改革时，也要与时俱进，研究制定科学技术和管理劳动参与分配的政策措施，最大限度地调动管理人才、科技人才的积极性。如我们成立公司技术中心，根据公司发展战略，狠抓技术创新工作，对先后完成了“SMW桩施工技术标准”、“超前小导管及注浆施工技术标准”等6项企业施工技术标准的编写工作；入选建设部组织编撰的国家级工法汇编丛书《城市地铁车站单跨军用梁盖挖顺筑施工工法》；被评为铁道部部级工法的北京地铁《地铁隧道大小断面突变施工工法》、深圳湾大桥《部分长线法预制节段拼装桥梁施工工法》、杭州湾大桥《浅层气富集区海上钻孔灌注桩施工技术》；成功申请了国家专利北京地铁项目经理部开发的《地铁隧道大小断面突变施工工法》和由安徽省建协推荐参加“中建协”QC成果发布的上海中环《提高超声波检测在长小钻空桩中的成功率》的公司人才进行了近30万元重奖。
     总之，在施工企业人本管理中，解放思想、更新观念是前提，狠抓落实、建立机制是保证，进一步深化收入分配机制改革则为人力资本的有效管理提供支持。人力资本投资是效益最佳、回报最好的投资，要把这项工作摆上重要的位置，在开发和管理上下功夫、做文章，更好地为企业经济建设服务。