欢迎光临方圆世界，方代表组织的世界，在此一切都是定量的并且是明确的；圆代表客户的世界，温和、注重质量并且变化不停。
　　过去在生产过程中，对于质量控制的少之又少。象地下建筑，被人所遗忘（忽视），仅有极少数的人除外。然而在最近几年中，随着人们逐渐认识到它的重要性，它才从黑暗中显现出来。慢慢地步入正轨，受到各层的重视，直至今天，倍受关注，成为董事会和高级管理层最为关心的问题。
　　这样的转变不是偶然的，而是一定程度上反映了一种越来越广泛的趋向。人们重新认识到，质量管理作为一种管理手段，在提高性能、降低成本，获得竞争优势方面，能起到巨大的作用。然而，这种转变的实现，必须要抛弃某种悲观的态度，如消极地接受糟糕的存货和物流管理、适度的产品缺陷，或最后时刻产品设计的大改动。
　　这类问题不应再被认为是系统或人为因素不可避免的必然的损害。要想取得真正的进步，经理们必须丢掉负面的想法，用全新的视角去审视一个充满挑战的新概念--市场推动的动态质量。
　　下面，我们先对历史作一个简要的回顾。
　　质量控制的开始
　　在过去，当手工艺人为某一订货客户制造钟表或家具时，他仅仅是将各种部件装配在一起，对"标准化"没有更多的关心，因此每件东西都是手工的、特制的。而因客户是附近的人，它们能够帮助控制最终质量，甚至要求改进。
　　当产品进入批量生产时期，装配在流水线上完成，导致了生产标准的可替换零部件的需求，于是质量控制出现了。
　　工业革命将工业引入了一维逻辑，即仅有劳动力和产量两个概念，用更少的专门化工人获得更多的产品。泰勒式的方法是把生产者的质量责任转嫁到精通统计手段、测量和检验的专家身上；工程技术专家开展工时和动作的研究；工艺专家计算人工的负荷；故障则由修理机器的维护专家去处理。
　　泰勒主义的研究工时和动作并科学安排工作任务的理论导致建立起大型的远离市场的生产中心，而随着生产标准化和批量生产，为保证大量零件的可替换性，质量控制成为必须。
　　通过规模经济竞相降低成本，导致了操作人员必然同设计、计划人员脱节。在这种条件下，工人这些只以产量为目的的操作者如何能对质量负责？最初，这个任务被分派给管理者，但是当质量与产量发生冲突的时候，这些人既是队员又是裁判。为了解决这种两难的问题，质量管理部门应运而生，它利用特殊的工具、测量器械和越来越复杂的统计方式进行工作，在这之后它的职权范围也越来越宽。
　　最初质量控制部门采取这种结构，注意（质量控制）部门领导的职责扩大了，同生产或市场部门处于同一管理层，而且也加入到了管理委员会之中，但质量仍未在公司内部引起足够的重视，质量问题仍被视为不可避免的。象附加税一样，质量控制的成本必须要得到控制。
　　失败成本：Failure Costs，次品率：Percentage of Defects，零故障：Zero Defect评估成本：Appraisal Costs，总成本：Total Cost先不管那些在当今听起来十分恐怖的检查前的次品率水平（内部水平在10%到15%），假如最终质量检查后的次品率水平是1%，由于所用的抽样方法的局限和相关的"检查或评估成本同失败成本之间的权衡"理论，导致次品率在1%水平上的任何减少都是困难的。可接受的质量水平是在失败成本（即废料、维修和质量担保）和评估成本（即检查和质量控制）之间进行权衡的结果。当次品率趋于零时，失败成本平缓地下降，但评估成本却急速上升。客户可以接受的价格取决于总成本，平衡点是通过最小化总成本获得的。在交叉点上，两种成本相当。超过这一点，质量的提高只会增加顾客的成本。这种平衡是使西方世界陷入"可接受"质量缺陷的矛盾中，有时必须接受和允许一些质量缺陷。很自然，如果苛求成品率，那么100%的检查就是必须的。然而，除非各单元的检查都能自动完成，否则就达不到100%的合格，而且需要二次检查。如果最终1%的合格率被作为行业标准去接受，其结果必然是整个行业受到抵制，"保质"成了"保证被质问".
　　很显然，质量控制作为工厂投入的保护性屏障和产出时的过滤是必须的责任，质量责任必须依靠质管部门独自解决。但我们忽略了这样一个事实：即在质量成为问题前，它是一个设计、工业流程、生产或营销上的问题。
　　日益增加的复杂性
　　今天的产品和服务不仅技术和流程日益复杂，其本身也日益复杂，它们的种类繁多，以至于根本无法预测短期内会出现什么。
　　如果产品和服务相对简单，而且合乎"标准"，那么"可接受质量"标准线--即原材料和最终产品1%的次品率--还是可以接受的。实际上，多年来西方工业文化的基础就是运用统计抽样的计划来检查成品的1%质量平均线，但是这个标准是无法接受的，让我们来看一下下面的例子。
　　让我们拿开发票为例。它包括10个连续的、各不相关的阶段。第一个操作阶段合格的概率为0.99，次品率为0.01；第二个阶段合格率为0.99，次品率为0.01，等等。只有当所有操作都顺利完成，发票才是令人满意的。换句话说，一张发票合格的概率是（0.99）10 =0.91，这就是说次品率为百分之十，即十张里有一张是错的，这对于客户来说可是个坏消息。现在以一个相当简单的玩具产品为例，假设它有五十个零部件，如果每个部件次品率为1%，我们可以得出产品合格的概率为（0.99）50 =0.60，也就是说一百个玩具里面有四十个要重做，代价如此高昂！最后再拿电视机做个例子，它的零件通常在五百到几千个之间，为了简单起见，就算一千个零件，电视机合格的概率为（0.99）1000 =0.00004，换句话说每一百万台中仅有四台无故障，真是让人吃惊。在这个例子中，每台电视我们用n表示部件，用P表示次品概率，nP=1000*0.01=10个次品部件/台电视（即每台电视机平均有十个次品部件）。这和汽车第一年质保，汽车制造商使用的故障计数器报出的平均故障数字已经相差不多了。实际上，从1980年到现在，西方汽车制造商已将这一数字从5降到2了。很明显1%文化带来了巨大的检测、返修成本。另外，解决问题也决不能仅仅依靠降低次品率。下面的计算可以说明这一点。千分之一次品率的结果（0.999）1000 =0.37，这只是稍微有点提高，远达不到令人满意的程度。实际上避免失败唯一的办法是直接以零次品为目标、零失误，（1）1000 =1.这种根本性的变化可以用扩大规模的方式来解释。如果我们以百万为单位计算，百分之一的次品率对应百万个部件中有一万个次品部件，我们看到的不再是百分之一，而是百万分之一万。用放大镜放大一万倍，次品率变成了天文数字，我们必须要改变这种情况。
　　质量保证和全面质量控制
　　同时，在敏感性行业如航空、航天或核工业中，为评估保护措施的有效性并保证其有效实施，人们开始高度重视质量控制。在二十世纪六十年代，人们认识到质量控制部门的成本在不断增加，他们的态度发生了转变。质量部门是第一个涉及生产流程每个环节，靠协调质量保障性控制完成预防性任务的部门。在更名为"质量保障部"后，它建起了一套系统的方法和程序，有时很繁琐，使得整个系统能安全运转。
　　然而质量仍然被视为质量专家的工作，即使他们越来越频繁地向部门经理汇报、请示。尽管质量保障部门在预防、协调、保障质量方面起着重要作用，其稽查的角色常使它陷入进退两难的境地。任何超越职权的尝试都可能激起执行者和管理者之间的敌对，难以收场。最终管理者认清了自身的质量职责所在，重大的转变发生了，质量成了管理者的份内之责。任何情况下，都不能委派哪一个专职部门。用克莱门斯的话来说，就是"这就像一场战争，非常重要，决不能单独委托哪些专家".这个结论引发了另一个问题：如何说服管理者承担这个责任？诀窍在于使用金钱而非技术的语言，换句话说，就是向他们证明高质量会降低成本、增加产量。
　　低劣质量是金矿（The Poor Quality Gold Mine）
　　西方公司一直有一种谬误，即"质量意味着昂贵"，它连带着这样一种生产观念--一种复杂产品比简单产品的成本要高。但如果我们考虑生产和运输环节并且计算一下劣质成本--劣质成本是把预防成本、检测或评估成本和内部失误成本、质保成本加起来，就会发现这一偏见错的有多大。这些成本加起来等于公司20%到30%的年收入，它是你的金矿。这些数字主要是隐性成本，而且是不增加产品价值的工作。例如：重复的检测、修改、返工、退换、减产、积压、退货、投诉、工厂危机等等。
　　年收入的20%意味着一个隐形工厂，一个存在又毫无贡献的工厂，一个仅生产事故和次品的工厂。很多公司吃惊地发现有这样的工厂存在。确切的数字究竟是20%还是30%并不重要，问题是这足以使管理者和客户们大吃一惊了，接下来的问题是如何取出这笔潜在的、摸不着的"押金".它涉及公司上下，而又侧重存在于部门的衔接之处。
　　现在大家必须清楚地知道，解决问题的答案是方向和眼界的彻底改变，质量的地位要置于公司的核心位置。质量不是一个问题，它是一个解决方法，一个不断降低成本，保持竞争力的解决方法。设想一下，按常规如果我们采纳质控部门最初提出的建议，现在企业的失败成本和评测成本各一半，我们有没有可能超越这种均衡状态？这种过时的均衡论将评估与失败对应，可以通过发展第三种状态来超越，预防或学习。次品越早被筛选或预防，后续阶段获得的节约就越多。这很容易用下面的例子证明。
　　假设防止使用次品电阻的成本固定为1，而这个电阻焊在电路板上后，检测和维修成本是20，要是这个次品仅在最终检测时才被发现，成本就是200，最后，如果这个产品在客户手中坏掉，此时的成本很可能是1000.因此只靠提高一个成本做预防，就会减少一千个检测和失败成本.这些数字在服务行业可能更高。例如：一个软件中未检查出的编写错误，会给客户带来灾难。而找出错误并更正它的困难太大，以至于要重新编写整个软件。
　　现在我们能够提出论据证明，从情况1向情况2转变时，为学习或事前控制而付出的巨大投资是必要的。通过将预防成本增加三倍，你可以将公司的质量总成本减掉一半，还要加上质量差异（质量更精良）。这种预防定理适用于全公司上下，让每位员工都对自己的工作进行控制，就实现了自上而下的全体参与检测。
　　在生产能力、生产控制以及技术和学习方面的投入，有助于防止问题的出现。重建良好的客户供应关系，意味着要杜绝错误的产生。而回到旧有的生产理念上，简单地考虑问题，必定会导致问题和浪费。
　　让我们离开方的组织的世界，来到相对轻松的客户的世界，会发现他们也有自己的道理。
　　客户对危险的敏感（Customer sensitivity to Risk）
　　客户买到的产品或服务是唯一的，同时必须同厂商的承诺相吻合。客户对差距和统计数字不感兴趣，他想要的就是承诺的产品或服务，不要麻烦，不要危险。当公司不能兑现承诺时，客户越来越倾向于通过文字诉讼手段同公司对抗，而且现在更多地会索取客观的损失赔偿金。消费者协会有权召回不合格产品。
　　竞争与革新（Competition And Innovation）
　　随着产品标准化程度越来越高，公司必须找出新的有别于他人的方式来提升形象搞好同客户间的关系。除了性能之外，还有其它方面，比如：舒适性、可靠以及优质的服务，快捷的领先速度，更低的产品周期成本，这种产品周期成本或称拥有成本是指从购买到废弃过程中的成本总和，包括购买成本、使用成本、操作成本、维护成本。在争夺市场份额，提升客户忠诚度的竞赛中，质量是有别于他人的关键要素，甚至超过了价格因素。质量是日本商业进攻的核心标志，日本公司于二十世纪六十年代悄然进入外国市场，依靠坚定地实施以质量、可靠性和低成本的策略，日本公司到了七十年代已显示出它强大的威胁。最初他们的威胁仅局限于电视、照相机、手表、录像机、高级音响和电子元件等普通消费品，然而到了八十年代末，这种趋势扩大到汽车、计算机和精细化工业。
　　我们短暂的历史已经证明，基于产量、质量检测和成本控制的泰勒式的原则或方法已跟不上时代。如果我们把质量看成是一个解决问题的方法，而不是一个问题，那么这种强调产量的系统必须要改变，质量必须放在第一位。当组织中的每个人都参与到预防问题中，都力求首次将工作做好，质量将会带动产量，这种观念的转变是质量改革的第一步，这是一场内部的革命，要从一开始就将质量嵌入系统中。
　　第一场革命：质量的一致性和预防
　　这一阶段的目的是达到规定的要求，并按照对客户的承诺提供商品，这方面的质量问题叫做质量一致性的问题。我们以方块代表工作，因为我们讨论的仍然是组织内的东西，很明显设计与生产是带有明确量化指标的方形内容。所谓质量一致是指按承诺交付工作，不能打折扣，没有次品，没有不足，按照承诺的要求，按承诺的规定去做。
　　为了避免折扣质量要从设计抓起，并且在每道后续过程中加以控制。这种做法，不能把它仅仅当成是降低成本的项目，这一阶段的全面质量表明从刚才提到的情况1转变到情况2，并且为了减少未来的监测和失败成本，对预防进行了投资。我们看一看这种投资对重复性的过程意味着什么？
　　重复性过程控制（Control of Repetitive Processes）
　　下面这个使重复性过程的产品得以改进的例子非常充分地说明了一定要深刻理解质量优于数量这个问题。
　　我们找一个简单的重复性的工作，例如在一家大餐馆里做蛋奶酥。在学习和工作改进过程中，你要经历三个阶段。
　　1、最终特性的测定和检查。
　　极富创造性的你在尝试新配方。但由于对这个新过程你不了解，这一阶段你只能靠摸索来检验你的奶酥，你一个接一个地制造并品尝，直到吃到一种满意的为止。客户正在等待，所以你不想花太多的时间和精力。于是你固定下这种还不错的配方以及各种标准条件，开始正规生产。现在，你要为最终质检规定产品特性，例如蛋奶酥的外观和高度。如果产品达不到规定标准，你要么放弃，要么改进生产。
　　我们假设高度对蛋奶酥来说是一个很重要的特性，而你95%的产品都达到可接受的9至11厘米。如果正常加工，奶酥的高度会呈铃铛形曲线。以理论值10厘米为中心均匀变化。会有5%的产品检测不合格。我们尽管经过检验还是无法避免漏掉一些次品卖给了客户。这些劣质产品是由过程中的一些忽视造成的。配方不是最优的，大多数的参数仅仅是粗略设定的。但是你没有时间改进过程了，检测成本和次品就是忽视的代价。在没有很好理解过程问题时，尽管检测似乎是残酷而且低效的，但它也是唯一的办法。
　　2、确定重要参数和过程控制
　　假设餐馆的生意很好，你必须扩大生产。为了提高产品质量的一致性并保持餐馆形象，你必须为质量预防和改进过程进行投资。更科学的方法包括确定并控制过程中的关键参数。开始影响生产的参数很多，你可以把他们列在表中。经过分析、试验用不同的原料、配方或炉子之后，三个或四个对结果影响最大的关键参数出现了。对这些参数认真地选择和监测可以有效地减少结果差异。例如，如果炉温是一个很敏感的因素，这个温度就必须控制在一个精细的变化范围内。如果控制了所有的参数，你的产品在前面所说的可控制标准内的合格率就会达到100%，你取得了0次品率。所有的奶酥的高度都在可接受范围内，尽管不都是最优的10厘米……通过定期的抽样，例如每30分钟检查一次，你就能有效监测产品的质量，确保生产正常。把这些连续的抽样结果绘成控制图，如果他们都保持在规定的界限内，你就可以确定生产运转正常；如果结果和规定值不符合，你必须停止生产，找出导致差异的原因。这种连续的监测生产的方法又被称为统计性过程控制或SPC（Statistical Process Control）。利用SPC操作者对于过程的控制和结果的改进负有责任，但是你也别因一线生产人员负责就高兴的太早，不要忘记质量是建立在过程设计过程中的。过程设计合理，从一开始就保证了质量的一致。
　　3、意外控制的和自动化准备
　　下一步是自动化以及控制变数和意外问题。为了进一步减少差异和意外，提高对过程的了解是必要的。变化产生的来源是可以预测和控制的。所以生产规模越来越大时，就应该准备自动化生产了。这一步包括控制内部障碍，如磨损和外部障碍（温度、环境和原材料等）。
　　例如，你发现因炉温不均匀，炉壁四周的蛋奶酥总是不合格。于是你改变配方，增加了一种特殊的原料使奶酥的烤制不受炉温太大的影响，更加稳定。一旦情况得以控制，不再受外界影响，过程就可以进入，不再受人监管的自动化阶段。随着控制逐步溶入过程当中，劣质成本进一步降低，这个道理很简单。只要投入足够多的精力去尝试，掌握了更科学的过程知识，高质量将带来生产的自动化以及产量的提高。总而言之，要达到质量一致，减少变动，从根本上要从只对结果和检测的管理转变为研究过程、控制结果的管理，把检测变成试验和学习。
　　非重复性过程的特例、新产品的开发
　　到目前为止我们所谈的对于重复性过程的作法是通用的，也能使用于非重复性过程以及特别项目管理中，我们拿开发新产品或服务做例子。
　　开发要经过的常规阶段有概念定义、设计、制造样本、试生产以及最终批量生产。管理这样一个项目的最大困难在于让一个又一个的角色参与其中，像完成接力赛一样。概念定义是由市场和产品设计小组完成的，在这之后，资料又投到设计部门，当设计完样品再递到生产技术部进行试生产等等。如果各部门是一个阶段接另一个阶段地像传递接力棒一样工作，在最后阶段就会出现堆积成山的工艺变化，这必将导致计划的延迟。
　　如果运用预防原则，质量必须从一开始就贯彻到计划进行的每一步，这就意味着不同部门之间必须建立联系和合作。为了预见和解决问题，他们要像一支橄榄球或排球队一样互相配合，激发创意。尽早发现问题，避免拖延或向下推卸责任，这很重要。
　　部门之间的交叉联系还可通过建立职能交叉的小组予以强化。利用价值评估、生产设计分析，潜在问题分析等手段，一旦潜在问题或机会得以确定、分类，制定行动清晰、责任明确的执行计划就十分必要了。复查项目或设计审查的目的是当进行到某一特定程度时，对它进行相关职能结构的评判分析，这样项目可以简化，潜在的问题或机会得以指出并能进行相应的处理。
　　实际上这同我们一开始讲的从情况1向情况2转化是相同的。在情况1中，问题并没有被及早发现，结果在生产阶段花大成本去解决它们。相反如果在很早的设计和定义阶段就进行资源物质分配，像在情况2中一样，这种防范性的努力可以减少物资成本，按时甚至超前完成安排。要注意的是，这种控制严格的、系统性的方法不会抹杀智慧和创意，真正影响项目的是不确定性和冒险，所以，一定要预计并控制危险。
　　我们现在已经讨论过了重复性和非重复性过程中的预防和控制理论，这种理论也可以扩大到整个组织，这也就是我们现在使用的ISO9000质量标准体系。
　　质量保证和控制在组织内的普及--ISO9000质量标准
　　1987年国际标准化组织代表90多个国家发表了ISO9000系列质量标准，提出了一个共同的质量保证指标。不同的行业中，像国防、核工业、食物、药品和医疗等存在可比的准则或规定。大型组织为选择合格的供应商也制定了相似的标准，像福特Q1认证系统及质量评定。ISO9000系统规定了一套实用的质量管理方法用以确保承诺的规格、承诺的性能能够可靠地实现。质量保证体系的部署要依靠质量政策，仪器、设备和竞争能力等方面的支持。通常由质量保证部门监测、管理。质保部门的三个主要作用为：第一，制定质量管理体系和文件。换句话说，它为公司提出相应的法规即质量保证部门起到立法作用，它保存着"法典"并且拥有科学严格的结构知识。所有的质量手册和其它操作实践规程必须证明已达到所需的质量水平。第二，质量保证部门是进行质量检查、审核并提出改进方法和培训的部门。审核需确认人们是否按照文件规定操作，质保部门应当据此提供改进意见或培训来帮助其他的职能部门，还要向最高层建议如何利用质量作为竞争武器。第三，质量保证部还要收集信息、协调反馈，避免教条主义是至关重要的。规律是从每天的实践中汲取经验，这种经验记录下来就是规律。说出并写下你所做的，做到你所说出和写下的。质量保证部的作用如同经营管理控制，但它不是处理事务偏差，而是监督物质偏差和缺陷，然后从中提取具体、重要的信息指标报告给管理者。ISO9000质量保障系统对开发、生产、供应循环中的每一步、每个活动都予以预防和控制，它最终的目的是形成没有缺憾的方形、就像我们以前说到的一样，形成一个持续向前的公司。现在让我们走进ISO9000质量保证体系内部看它是怎样一步步发挥作用的。
　　质量计划与预防
　　我们先看一下计划和预防这个循环：在一开始，在市场和产品计划阶段要让全公司都明白客户的需求，这一点非常重要。在设计阶段，质量计划应界定责任，在每个意义重大的事件完成时应进行阶段性的评估，在特定的项目复查中，各职能部门代表检查所有的设计并预测出可能发生的问题。在采购阶段要选择合理的供应商，他们的质量系统要得到评估和认证。生产阶段每道过程都必须在控制之下，它的先决条件是：每道过程从设计上能保证做出要求的结果，所有重要的参数和条件都已仔细测定、监管并且备案。千万别忘记质量在生产运输中即产品包装、存放、交货和最终使用中都可能发生问题。
　　到目前为止，我们强调了质量保证中预防的一面，但我们不要忘记其更传统的一面，即质量检测和改正。产品控制意味着产品或服务必须经检查、测量和检验，而且设备、仪器也要经过测量、检验和测试。这些会形成书面的质量系统程序使公司凭此处理不合格产品，采取更正行动。很显然，质量系统的职能是交叉的，因此也必须按交叉职能的系统程序去进行，例如鉴别及追溯、修改或控制等。ISO9000的结构不仅是一个理论结构，如果你要在公司的日常活动中实行ISO9000，你必须做到至关重要的一步：你必须能按照承诺提供产品，第一次就要把事情做对、做好。但仅仅第一次做对就够了吗？质量是否只代表质量经理要负责与规格和技术指标一致。当然不是。到目前为止，我们一直在方形的世界中努力地做到合乎规范，但客户的需要、需求和渴望呢？正如我们所见到的质量最重要的、第一位的是规范一致。设计和生产是一个圈定了的、定义详尽量化的世界，它是固定的交易。质量保证是降低成本、减少投诉的必要条件。但仅仅靠它却无法令客户倾向于你或多下定单。那需要一个更宽泛的质量定义，不能仅仅局限于减少或防范次品。无论什么时候，当一群消费者或商业巨子被要求定义质量时，他们会常常给出范围很广的答案：没有毛病，根本不用担心；运行非常正常，不必担心；精心制造的，产品性能、价格和寿命都应该令人满意；功能强大，使用方便；迅速、恰当的市场回应；产品可靠、寿命长，使用经济、结实、易维护；独特、卓越、漂亮、完美、优秀；样式、外观、精密度都是一流的。
　　正如这些回答所表述的，质量不仅是高性能、一致和可靠。质量不仅能在使用过程中证明自己，甚至还可以给人们带来心理和美学上的满足。让我们以报纸印刷商为例。他们从供应商处采购纸张。纸张有着严格的技术要求，像厚度、韧性、抗卷性、重量等。但对于印刷来说最重要的是适用性。例如纸张在制版机的旋转中不能破碎。所以如果我们把客户的要求或想法考虑进来，用圆表示。客户的世界是圆形的、温和的、注重质量的。这个圆代表客户的确实需要。当产品满足需求时，质量实现了。
　　在这个例子中，质量用黑色区域代表，质量不是绝对的，是客户感觉到、看重的而付钱想得到的。而设计和感觉的质量是做正确的事。圆外的方形区域是客户没有觉察到的性能和特征。这张图清楚地表明恰当地迎合客户和信息的重要性。而且，如果某一特性并没有用处并且不增加产品价值，则去掉后能降低成本。因此功能和价值分析在设计和定位供货的方形时非常重要。
　　只有通过实际看到和使用产品后，客户才会知道是不是对它真的满意。质量由满意的程度决定，价值由用户去感觉。正如汤姆•彼得斯所说"客户用他们独特的理性，完全人性化的方式去感知，所谓眼见为实".某些设备性能非常优秀，高精密度、自动化的装置可能会吸引技术人员想尝试一下最新发明，但这些特性或是不实用的或是使用者技术不足或因怕损坏而不敢过多使用，又或是因环境、技术支持不够等因素而无法使用。
　　一个装备精良的诊所配有极其现代化的自动病床，但如果病人仅是想要工作人员的热情照顾或只想要一个可接见客人活动的房间，这就成了浪费。一个新型电动系剃须刀有着精巧的刀头设计或许算得上革命性的。但如果客户看不出它的优点，再强的广告攻势也无法向他证明其用处巨大。
　　看一下这两种情况：情况1是一个定位极差却品质优良的产品，情况2是一个良好定位但质量极差的产品，您选择哪一个呢？情况1的产品可能会被那些生产部门的人看中，同时责怪市场部的低劣定位。情况2的恰恰相反，市场部的人会选择它，同时责怪生产部门的质量问题。很明显，哪一种情况都不理想。我们需要两方面结合在一起：有用，而且用得好的东西。换句话说，质量的概念要把市场和生产协调起来。
　　质量要满足客户需要并使他们满意，但如果缺乏创意，这种观念是有消极作用的，你不会想到要令客户惊奇并以此取悦他们，如果你不这样做，你的对手会。毕竟，市场中不只有你自己。
　　竞争和动态质量
　　有的因素像性能、使用方法和价格对于满足客户十分重要。但如果这些在业界已经十分普遍，它们就产生不了任何的实际差异，它们的重要性仅仅在于如果不能很好地提供这些，客户会产生不满。公司要去寻找那些边缘的、能改变用户想法的特性（特征），这些才是推动公司产品和地位的"优势".因此质量也包括能说服客户倾向于选择你的产品的"优势".质量也意味着惊喜、诱惑、愉快和喜悦。正是这些"优势"使你和竞争者不同，而"特殊"正是竞争的利器。为了赢得战争，不仅需要确保并稳固前线，还得集中优势，只有尖刀才能使你突破敌人的防线。这种优势可以通过对小地方，有时是细微的特性的关注来获得，尤其对于成熟稳定的产品或服务。
　　这是一个关于航空公司乘务员微笑迎客的例子。机票就是机票，对这些提供相似服务，相同航线，同等安全的多家航空公司来说，他们又能制造出什么差异呢？答案就在一个次要的但却是决定性的空乘人员的微笑服务上，它也体现了选拔和培训的重要性。新加坡航空公司的例子就说明了这一点。而不幸的是，虽然竞争优势使您获得大的市场份额，但以后的竞争并不会减缓，在其他方面您还得与众不同：提前办理登机手续，更加舒适的座椅，为满足客户的需要准时送达他们的货物，这种动态的竞争和其他环境因素会改变你最初的目标，您也必须做出相应的调整。市场驱动动态质量理论正发挥着作用。公司不停地制造新的差别，绝不停留在过去的成功上。要小心，赢得客户不能仅靠增加这些"优势".如果坐在飞机上，您看到引擎在冒烟，您会很快忘记空姐的笑容和可口的食物的。
　　最后的警告
　　"优势"和"劣势"的影响并不相同。很多研究表明，您需要许多优势才能弥补1个劣势。更加严重的是，1位不满意的客户会告诉10个人，而1位满意的客户仅会告诉3个或4个人。通过提供承诺的东西，使现有的客户满意永远比获得新客户来得重要。伴随着这一市场焦点，显然，质量控制在高层管理者眼中已经越来越占据战略性的重要地位。质量过程管理不能委托给质量部门，质量的目的和导向要整合到战略计划中并布置到全组织。这是我们进行的第二个变革。
　　第二个变革：市场驱动的质量部署（Market Driven Quality Deployment）
　　为了成功，质量的过程要先纵向布置，自上而下，再自下而上。
　　1、 垂直部署（也称纵向部署）
　　全面质量管理是高层管理者和管理委员会的责任。改进的第一步是为目前情况诊断，标出有价值、战略性的工作区，具体明显的标识因而十分重要。只有测量出的才会被改进，但是，其中心不仅是检验最终结果，也不仅是关心客户的满意程度，焦点还应放在审核和监督全组织的工作上。
　　工作中的各条战线应该像绳子一样能被拉紧，从而显露出重要的应改进的区域，就像降低河流的水位一样河中的石头会露出来，工作中的问题和机会也会露出来。清理组织的过程或流程有多种方法。传统上，你要运作一个相当大的计划例如新产品过程的引进，或者一个大的变革如涉及到专业人士耗时1到2年的组织变革。这种大的行动可以比作让河流改道，使河道清空一样，令所有的问题和机会得以从头复查和计算。这些雄心勃勃的计划更多的要由工程和支柱性部门去进行。这是彻底而又令人迷惑的一步，特别是处在动态的复杂的环境中时，循环渐进的方法或许更加可取。不进行极端的大型重组，我们可以小范围地进行，就像我们不让河流改道，但可以逐渐降低水位，这样石头露了出来，我们可以一个一个地消除。随着问题的出现，计划也可一个个地进行。
　　少量重大的改进
　　从最困难、最明显的问题入手，经理和员工组成质量改进小组，优先处理少数影响过程顺畅进行的重要问题，在几个月内得到解决。然后，你要抓住散乱在各处的小问题中的主要角色。
　　大量小的改进
　　一旦重大问题得以解决或重要机会能把握住，这些小问题委托给操作员工就可以了。你可以将他们组成质量小组。很明显，小的问题或机会只有当更主要的框架清晰，走向明确后，才能处理，毕竟扫楼梯不是从下往上扫的。
　　不管你用极端的重组的方式还是先从几个重大事件开始直至最终处理细小的日常质量问题的方式，总之客户的要求应进行垂直部署和调整。但为达到客户满意，持续的改进还需要在部门间进行交叉部署。
　　2、职能交叉部署
　　这种跨部门的整合需要合作的氛围和对话。我们应清除障碍，重建内部的客户与供应商对话。换句话说，每个部门应将别的部门视为客户。举一个职能交叉部署的例子。我们拿以前提过的新产品开发的例子。部门和职能有种不好的倾向，总想发展本部门的文化和目标，忽视部门以外的问题或机会，有时还会把别的部门当成敌人。但全面质量是系统的、横跨组织的。这种合作要求强大有效的管理或重组，使各个部门走出自闭的状态回到与客户、供应商的对话中来。管理的作用是重新建立团结，是使系统紧密联系的胶合剂。改变态度并不是难题，难的是改变组织，减少距离和阻碍，那时态度自然就转变了。如果在客户和某部件的供应商之间出现的是1小时库存而不是三天的产品，那么关于装配次品率的信息就更有意义和效果。通过更好地理解客户的问题，内部的供应者将学会如何控制并改进自己的过程。把另一个部门当成你的客户，你会更加负责地、更好地提供产品给它。你的客户通过直接的反馈还能帮你改进过程。这条推理适用于多过程链接的工作，如入帐、专利归档、定单处理等等。通过描述、测量、交叉功能的流程绘制，我们能很好地简化它，剔除毫无价值的活动，改善最终的结果。
　　3、水平部署
　　在垂直部署和职能交叉整合后，剩下就是水平部署了。质量动态改进也应在生产和操作部门以外的其它部门部署，也就是说它需要行政、后勤、法律和人力资源等部门的支持。提高质量的行动也应随处可见。总之，我们可以说全面质量纵向从头到脚扫过组织的水平方向，客户的需求被整合到各个部门。我们现在讲一讲这样的质量部署的结果是什么。以前满足客户的过程是一个持续的控制和维持。伴随着连续的革新，这些革新构成了专门小组的大规模行动，通常它带有生产性的目的。现在的动态质量意味着组织中的每个人都被调动起来，不仅维持同时还要改进、驱动所在的过程使之令客户满意。控制质量的努力凌驾于日常维护和革新之上，进步的取得是连续的革新之间微小的、渐进的措施的结果，显然组织变得更灵活，能更迅速地满足客户的需要。另一项好处就是员工因参与、分担责任合作以及专业化而感到非常的满意。
　　我希望这期节目能讲清楚质量是一个宽泛但是意义明晰的概念，它是指在公司的方形世界里取得统一，然后不断地把客户需求的这个圆形包在其中，构成一个长久的变化过程。本期节目只能涵盖这种变化的概念性的东西，下期节目中，我们将集中讲一下它的实际应用和在传统工业和服务业中成功的条件。