上一期《老板顾问报告》中卷首语写的是“老板就是要不断推卸责任”。不少老板朋友看后说，这个道理他们其实是知道的。但如何做却是一个大问题，弄不好不但责任推卸不了，还会引起公司的混乱。一个老板给我讲了他自己的故事：他五十出头，公司已经做了20年了，感觉什么都按部就班了，就找了个比自己年轻十岁，在公司已经工作十五年的接班人，把自己全部事情丢给他，下狠心出国游学了。几个月后回来一看，发现公司的问题非常多：经营业绩在下降，员工情绪不稳定，自己选定的接班人着急得生病了。他回来带领大家开了几个会，情况又马上好转了。他苦笑著对我说，我非常想按你说的那样“推卸责任”，但问题是推卸不了。

对这个问题我的反思是老板不应该只知道“推卸责任”，还要知道如何“推卸责任”，以及把责任推卸给谁。

如何“推卸责任”？关键是持续地，有序地“推卸”，而不是像上面例子中老板，一下子把自己所有事情让另外一个人做，并期望这个人能做好。“推卸责任”的过程应该贯穿老板工作的全部时间，成熟一个可以推卸的事情，就推卸掉一个事情，但没有准备好的事情绝不能一推了之，不然就会出现上面的问题。

“推卸责任”的关键是知道把责任推卸给谁。我们的误区一是认为我们只能把责任推卸给一个人，二是认为这个人应该尽量和我们一样。如果能找到一个态度能力和我们一样但比我们年轻的人，这个想法自然是成立的。但现实中实现这个想法的概率几乎是零，因为老板之所以成为今天的样子，和我们的经历，时代，圈子关系很大，但我们不能期望比我们年轻的人在这些方面和我们有共同点。所以当我说把老板责任推卸给其他人的时候，不是指一个人，而是指一群人。这群人中没有一个会像老板一样全面和灵活，但在他们各自的角色上都应该比我们更专业。老板实际上同时是公司里的产品经理，研发经理，销售经理，客服经理，质量管理经理，生产管理经理，采购经理，人事经理，财务经理，但别指望在这个世界上能找到一个像我们一样全面的人，即能做销售，又能做研发，做生产管理，做人事管理等等。我们唯一能做的是找到一群（不是一个!）在一个方面能干的人，把我们在某一个方面的责任推卸给他。

成功地“推卸责任”的关键还在于持续做公司的“组织建设”，也就是持续不断地把原来由老板担当的职责推卸给公司原来从来没有设置过的部门和岗位，例如产品研发部，品牌公共部，产品经理，关键客户经理等，让这些部门和岗位承担起相应的责任。有了专业的人和合理设置的部门，老板推卸责任的下一个关键点就是如何引导和帮助这些部门设计出合理的制度和流程，建立良好的合作文化，让这些部门间的合作畅通无阻，而不是像以前一样事事找老板。

当你所有这些事都做得差不多的时候，你的责任就能推卸下去。即使你较长时间不在公司，也不会出现混乱了。但这个过程肯定是一个2-3年长，可能很痛苦的过程，因为你需要同时做并且做对很多事情：想清楚你的组织结构，设置好合理的岗位，为这些岗位配上合适的人，用制度和流程让这些人和部门之间有有效的沟通，让所有人改变依赖老板做决定的工作习惯，给有依赖感的人断奶。做好这些事情的关键是老板改变自己的思维，学习做上面提到的，也许你原来并不会做但又必须做的事情。

在这个阶段老板会面临一个困境，那就是你开始要花比平时多得多的时间带领公司完成这个转变。这是一个先苦后甜的过程，没有开始的苦，很难有后面的甜。有了开始的苦，就有后面的甜。一旦你完成了这个转变，你就有时间和精力做更重要的和自己想做的事情了。想省去这个环节，像开头的那个老板那样，你不仅还得从头做起，还会耽误更多的时间。