大多数公司都不知道该如何帮助经理人成长。麦肯锡公司曾经针对全美五十家大公司中，位居公司前二百名职位的六千多位经理人做了一份调查，结果显示，只有百分之三的经理人认为，公司有效而快速地培养他们的才能。不论在工作轮替、传统的内部和外派受训，或是导师制度等方面，大多数经理人都认为，公司并没有用心培养他们成长。

     有些公司以为，有才干的经理人可以自然地成长茁壮；有些公司则以为才干是买得到的，例如他们会向奇异公司等以培育人才闻名的公司挖角。虽然企业的确有理由向外寻找高阶管理人才，却也必须有能力自行培养。当有才干的经理人越来越难找时，只想从外面“买人才”的策略，也会变得相当危险且昂贵。当一家公司的高阶主管都是空降部队时，公司文化以及组织的记忆都会受到很大的影响。不管怎么说，没有能力培养人才的公司，通常也很难吸引好的人才来为公司效力。

工作经验帮助经理人自我成长

  企业培养经理人的方法有很多种，例如意见回馈、教练、导师制，或训练等。除此之外，经理人更需要的是，在适当职位上的工作经验与磨练。然而，如何替经理人找到适合的职位呢？以下是四项重要的考量：

  首先是职位的结构方式。经理人应当拥有权威与全责，而且可以有足够的空间来施展身手。有些非中央集权的公司，或是以公司获利来衡量工作绩效的公司，都创造了许多帮助经理人成长的机会。

  第二，公司应该提供一连串有挑战性的工作给有潜力的人才。平均而言，每个工作岗位的学习曲线大约在二到三年之后就会逐渐走平，而有能力的经理人就会开始感到不耐烦。一个经理人应该在同一个职位上待多久，随公司性质不同、工作挑战性高低，以及经理人本身成长的能力而定。麦肯锡的研究发现，有一家公司的高阶主管在他二十四年工作生涯中，职掌了十八个工作；但其它公司的经理人则不一定能跟这位主管一样拥有快速的升迁机会，而且许多公司大都把经理人留在同一个职位太久。

  第三，这一连串的工作应该提供不同的挑战。例如在不同地理区域工作或是跟不同上司工作，都会促使经理人学习新的技能，因为不管是要领导部属创新纪录、在市场上进行大反扑，或是以一个幕僚人员来影响整体公司的营运等，都要仰赖许多不同的才能。

  最后，经理人也必须跟有才干的同僚和上司学习。领导才能有一部份是可以学习的，而跟有能力的一流人才学习，要比跟中庸之辈学得更多。成功经验通常是他人成功之母，所以好的人才也比较容易留在有好人才的公司。

    企业应该注意以下五种原则，来帮助经理人更快速地从工作中成长，因为工作经验往往是帮助个人成长最重要的动力来源。

  一、视成长为公司的重要部分经理人的培养，最重要的影响因素是工作职位的结构方式。公司的组织设计决定了经理人的成长机会。有些公司受限于整体产品或组织规模，但即使只拥有单一产品线的公司，也可以提供优秀人才不同的成长机会。

  以哈雷机车公司(Harley-Davidson)为例，该公司是拥有单一产品线的公司，公司由三个部门组成：一个部门专门负责制造产品，另一个部门创造市场需求，第三个部门则提供支持性的服务。公司里的二十四位高阶主管分别隶属不同部门，三个部门各自拥有自主管理权，集体做决定，也帮助部门内的员工增广见闻、更了解公司文化、参与重要决策过程，并从团队成员的意见回馈及教导中学习成长。

   二、找出最优秀的人才麦肯锡的这项研究也显示出，经理人认为有些工作要比其它工作更能帮助他们发展才能。但是这些被认为最能帮助经理人成长的工作职位有限，因此最有挑战性的工作要分配给最优秀的人才。

  如果公司不知道优秀的人才是哪些人，就没办法提供他们适合的工作机会。在这项调查中，中度表现公司里，只有14%的经理人认为，他们可以分辨出公司中表现最好与最差的人。这些公司显然需要建立一个更能够找出优秀人才的制度。

  三、使优秀人才在组织间流动想想看，如果把公司每个部门的经理人才都集合起来，优秀人才何其多。然而，如果每个部门的主管职位只能由有经验的人来担任，那又有多少经理人成长的机会将被牺牲掉！其实，这正是很多公司发生的事情。部门的主管出缺时，通常只在同部门中寻找接任者。再者，部门主管常常想把好的人才留在部门内，对整个公司而言，更错失了许多可以磨练经理人成长的机会。

    四、不要只选择最有经验的经理人大多数公司的人事决策者，都很自然地找条件最好的经理人来担任某个职位；事实上，条件最好的经理人不一定是在工作上学习最多的人。公司在考量工作经验之余，更应该考量经理人的成长机会与需要。

    美孚石油公司(Mobile Oil)发展出一套「配对」的过程，把每个经理人曾经担任过的职务以及每个工作职位和项目所带来的成长经验都记录下来，目的不只是要把已经有某种技能的经理人放在适合的位子，也可以找出经理人还有那些经验是尚待加强的。工作经验可以由两个面向来看：工作挑战的本质(是成长型、起死回生、合资公司、大型的工作小组、还是跨单位的协调等)，以及工作的功能(例如行销、资产管理、或是服务分享等)。想要在工作上有变化的员工，也可以在公司的数据库中找到自己想要的成长挑战，而经理人也可以从众多有意愿的员工中挑选最合适的人才。或许该公司数据库的型式以及复杂程度不是许多公司所乐见的，但是这个概念可以用更简单的方式运用。

  五、重要职务不用中庸之才或许公司最能够帮助经理人成长的地方，即是在重要的工作职务上，不用中庸之才。所谓中庸之才，是那些表现平平，没有潜力继续成长，也不能够当一个好主管或模范部属的人。在公司的前二百个主管的位子上，就算只有一小部分的职位给这些表现平平的人所占据，公司的整体表现还是会受到相当大的影响。