何为八步采购计划法？

“一盘生意的成功70%在采购”，这项业务对店长的信息收集和数据解读能力要求极高。

在订货会之前，门店店长需回顾上一季产品销售数据，结合后一季的流行预测信息，依据门店季度采购预算和业绩指标，制订能够满足营销需求的产品采购范围，这就是所谓的“单店订货”。其目的是规划出一盘即能够满足市场需求，又能够满足门店利润需求的货品。

八步采购计划法(Eight step Procurement planning)简称ESPP，是一套专业的采购业务工作流程，单店订货制的店长，必须要掌握其中每一个步骤的推演方法，见图1。

ESPP将采购计划的制订分为三个阶段，一共八个工作流程节点，按照每个节点的任务要求，结合专业的数据分析工具，就可制订出科学的采购计划。

第一阶段是确定新品的采购金额。在这个阶段，我们要解决的问题是，到底采购多少钱的新品是合理的？举个例子，为了销售20万元新品，我们可以采购30万市场价值的货品，也可以采购35万的货品，那么究竟这个数值有没有科学的计算方法？店长需要通过四个步骤的推算解决这个问题—首先确定门店经营目标，进而预测新品业绩目标、回顾产品线的业务、最终确定新品采购预算。

第二阶段是确定订单的商品内容。确定了采购资金，接着要解决的问题是，到底采购什么品类的商品，才能满足门店业绩与消费者的需求，还要知道，什么产品线可以多采购？什么样的产品线不能多采购？

举个例子，男鞋可以投入40%的资金，也可以投入50%的资金，剩下的给女鞋，那么这个数值有没有衡量标准？店长可通过产品OTB计划分解、确定品类中心商品的推算解决这个问题。

第三阶段是编写采购计划申请预算，正式提交采购计划给公司。零售公司的商品部门，会对店长制订的《采购计划书》进行初审，然后上报财务审批，此时我们要解决的问题是，一个合格的采购计划到底要有哪些内容？此外店长还要学会看透订单中的销售风险。

明确了采购计划制订的三个阶段，八个工作流程的工作流程节点又有何任务要求？

步骤一：《门店季度经营目标》科学的规划订单销售期门店的业绩

思路：通常门店中的一盘货是由不同年度、不同季节的商品组和而成，因此门店每个月的销售业绩，是由不同年、季产品的销售贡献构成，我们要采购的新品在数量上一定要满足门店业绩的需求，在质量上一定要满足消费者的需求，在这一步，店长要完成的工作是推算订单销售周期内门店的业绩目标。

方法：采用"万能业绩目标计算公式"，用利润指标推算出门店月度业绩目标。

过程：先根据《品牌季节商品运营规划表》,参见表2，查出即将采购的这一季产品的销售周期，再分别计算这几个月的业绩目标。

01.期货季与订单销售周期：一季货的销售要有明确的起止时间

零售公司会对每一季产品规划出门店的销售周期，以表2为例：

在这个品牌的商品运营规划中，规定了夏季产品从4月份开始上市推广，持续到8月销售收尾，全部时间是5个月，订单在第一年的应季销售推广结束后，剩余的货品我们叫做过季库存，会留到明年同期再次进店销售，每一季订单产品的起止时间是由公司商品部决定的，要根据品牌特征进行适当变化。

可能有一些公司对产品的销售周期规划不是很熟悉，打个比喻，如果我们建一座大楼，就必须要与工程公司明确开工时间和交工时间，如果没有工程结束的时间要求，费用怎能有保证，销售也是一样，不规划销售起止时间，订单的推广就无法进行有效控制，店长要从公司商品部得到这个规划。

从表2可见，如果采购夏季产品，就要预测4月-8月这五个月的门店业绩目标。在零售管理中有一些方法可以帮助我们制定月度销售目标，比如，同比历史销售数据，进行增长性预估分析。

除了这个常见的方法外，我们下面学习一种全新的门店月度业绩目标的计算方法。

02.门店业绩目标计算：万能业绩目标公式

通常零售公司对门店的经营效益极为关注，公司的财务部门会精心测算，单个门店在一个财年中，每个月度的预期利润目标，这是成熟的零售公司的标志，在这样的前提下，有了门店月度的利润指标要求，店长要做的就是采用利润目标反推业绩目标。见以下案例：

案例：某店铺面积为80平，租约四年（共48个月），进货0.45折，店铺综合折扣0.83折，店铺员工有12名（1名店长，2名领班，9名店员），每月费用支出如下，

A：解决问题：计算门店利润需求5万元，业绩目标是多少？

B：应用公式：

毛利率＝（销折－进折）÷销折×100%

业绩目标＝（费用+利润需求）÷（毛利率一 提成比例 —扣点）

C：过程分享：

关于费用项：费用=30000+834+1667+500+1500+2200+8100+3000+2000=49801元

关于毛利率项：毛利率=（0.83-0.45）÷0.83×100%=45.78%

关于扣点项：本店是租金店，所以扣点是0，如果是商场的扣点店租金就是0.

D：问题答案：业绩目标=（49801+50000）÷（45.78%-3%-0）=233288（金额取整数23万）

这个门店要销售23万元，才能取得5万元的店铺月利润，利润率是21.7%，这个盈利水平应该是较为不错的，按照这样的方法，店长需要将4-8月一共五个月的门店业绩目标都推算出来。

这种业绩目标的计算方法解决了三方面需求，首先是零售公司的利润需求，其次是门店的业绩提成需求，另外是门店的费用需求，也就是各方面的需求都得到了认真的考虑，可以说一个店长，如果能够用销售成果，满足这三方面的经营需求，就一定是个特别优秀的好店长。

步骤二：《新品业绩目标预测》门店到底要用新货卖多少钱？

思路：采购是向门店的储备中增加适新产品，实际上也是为了门店可以用新品带动老库存销售，新品的采购量如果不足，就会严重影响门店的总体业绩水平，我们已经计算出了4-8月的门店业绩目标，第二步店长要完成的工作是，推算门店每个月的新品业绩目标。

方法：新品业绩目标=门店业绩目标-库存业绩目标，用这个公式对合理的新品业绩目标进行推演。

过程：先根据表3《门店历史业绩结构分析表》的格式，将去年同期4-8月的门店销售数据统计出来，再根据已经计算出来的每个月门店业绩目标，用战术拆解思想，评估每个月的新品业绩目标。

01.历史同期销售数据统计：由零售公司的数据统计人员提供。

表3是去年同期4-8月门店的业绩结构，从中店长要看清楚，每个月新品和库存的业绩比例，根据第一步计算的每月业绩目标，店长要确定今年4-8月每个月的新品和库存的业绩，要做出这些目标，店长要在提升新品业绩和提升老库存业绩之间做战术选择，即要保证公司的利润目标，又要减轻门店老库存压力。

02.月度新品业绩目标的评估：店长对月业绩目标进行战术拆解

新品销售业绩目标的提升，解决门店业绩增长是最好的办法，在第一步中，店长新制订的4-8月的门店业绩目标，通常会与去年比有所增长，以4月份为例，历史同期业绩是75608元，其中97%是新品贡献的，只有3%是由老库存贡献的，假定今年的4月份的业绩目标需要大幅增长，店长就需要找到提升门店业绩的方案。具体的业绩提升分析逻辑如下：

A：销售折扣提升可以让毛利率提升，如果销售金额不变，新品毛利额贡献就会增长。

B：销售金额增长，如果销售折扣不变，新品毛利额贡献也会增长。

C：销售折扣降低，会刺激销售金额增长，但是毛利率减低会影响门店利润水平。

《新品月度业绩目标测算》过程需要店长在公司管理部门的指导下进行，建议零售公司将单店订货店长集中在一起，与公司数据统计人员用1-2天的时间，协同完成月度新品战术目标分解。参考表4。

步骤三：《产品线业务回顾》去年采购的投资到底怎么样？

所谓产品线业务回顾是指，对去年同期的订单，在销售结束后进行交付成果分析，主要目的是利用专门的商品分析指标，对投资的每个产品线市场接受度进行评估，找到下一年的投资重点和策略，优化投资比重，保销量保市场。

思路：在第二步中，我们对4-8月的新品业绩的预期是311000元，也就是说门店要在5个月的时间内，利用采购回来的商品满足这个业绩需求，那么今年的采购投资力度是否需要加大？在这一步，店长要完成的工作是，论证门店的采购投资增长策略。

方法：采用专门的产品线销售分析指标，对历史订单投资回报做评估，推算今年的投资策略。

过程：先根据表5《产品线业务指标回顾》的格式，将去年同期订单在4-8月的数据统计出来，再根据9个产品线的商品KPI指标，对新品的采购投资成果进行评估。

    一个品牌的产品可以按男鞋、女鞋、配件进行分类，我们先从每个大类产品的投资得失进行分析，一共需要9个KPI指标，这些数据需要零售公司的商品部提供（表5）。

01.指标定义说明：带率字样的指标都要乘以100%

订单SKU：单款可以有多个颜色的设计，一个款色就是一个SKU，示例中男鞋134个SKU。

订均价=用订货金额÷订货数量，表5中男鞋的订均价是1100，通常是用吊牌金额计算。

SKU深度=订货数量÷订单SKU，表5中男鞋的SKU深度是35，平均一个SKU订了35双。

订货额%：去年同期订单的投资比重，表5中男鞋占了订货金额的74%。

销售额%：去年同期订单的销售比重，表5中男鞋的销售占了新品业绩的74%。

库存额%：去年同期订单的库存比重，表5中男鞋的库存业占了新品过季库存的75%

SKU动销率=销售SKU量÷订单SKU，表5中男鞋的SKU有99%给门店贡献了业绩。

SKU清款率=出清SKU量÷订单SKU，表5中男鞋的SKU只有23%卖完了。

订单售罄率=销售数量÷订货数量，表5中男鞋的售罄率76%，低于总体78%的平均水平。

折扣率=销售金额÷吊牌金额，表5中男鞋在季末的平均折扣率是0.83。

02.产品线业务回顾：找到我们的新产品投资策略

产品线业务回顾可以帮助我们解决三个疑问：      

首先是投资金额是否需要增加，店长可以参考售罄率指标和折扣率指标进行判断，以表5为例，男鞋产品线的指标处于较好的水平，为了寻求更大的市场空间，我们可以增加这个产品线的投资，前提是要保证订单在季末售罄率和折扣率不下滑。    

其次是产品线的宽度（也就是SKU量）是否需要增加，店长可以参考动销率指标进行判断， 以表5为例，男鞋产品线的SKU动销率指标99%，这是一个较好的水平（通常不能低于75%），我们可以增加这个产品线的宽度，采购更多的SKU，前提是要保证订单在季末SKU动销率指标不下滑。

再次是产品线的深度（也就SKU订量）是否需要加深，店长可以参考清款率指标进行判断，以表5为例，男鞋产品线的指标处于较差水平（通常不能低于60%，否则陈列展示难度加大），我们可以减少这个产品线的深度，前提是提升订单在季末SKU的清款率指标。

订单的投资方向要符合市场需求，门店的男女些投资比例会影响销售比例，店长要提升女鞋的销售表现，投资就要进行调整，对于一个弱势产品线，我们的改善方针是：先增加适当比例的投资，这笔钱主要还在增加产品线SKU宽度上，也就是采购更加丰富的产品，先试验这一盘货消费者的反应怎样，找到她们喜欢的价格、颜色、款式、风格，并将这种优势在第二年放大，产品线回顾是对市场的一次审视，也是对门店发展前途的思考，好的商品组合才有好的营销企划，店长要深入的思考这些策略问题。

步骤四：《确定新品采购预算》要投资多少才能赚到？

思路：在第三步中，我们确定了今年的投资增长策略，也就是说男鞋和女鞋都要增加投资，配件可以保持不增长，那么到底采购投资的预算做多少才科学哪？

方法：采用专门的订单收益分析指标，对订单的销售进行测算，推算今年订单的最佳投资方案。

过程：先根据表6《订单投资收益规划表》的格式，将新品业绩目标31.1万分月填到表格中，再根据显示的订单收益分析指标，对新品的采购预算进行推算。

     订单投资收益规划，是店长对公司投资收益的承诺，表达了店长对订单可以创造的毛利额的认识，以及订单在4-8月这五个月的销售目标分解思路，其中每个月的折扣战术、库存规划内容，是零售公司的管理层，审批订单预算的主要参考指标，表6阐述了对订单预算的明确需求。

01.指标定义说明：要抓住订单采购预算的重点

订单金额：是指需要采购的吊牌金额

订单成本：是指需要零售公司批准的采购预算

订均价：产品的吊牌平均价格（品牌公司一般会每年调整产品市场价格）

进货数量=订单金额÷订均价，这个数量要满足门店五个月的新品业绩目标

预期业绩=预期销量×订均价×预期折扣，必须与表4《新品月度业绩目标测算》中月度目标一致

预期库存：按照以上预期，在8月销售结束时，会剩余的库存数量，示例显示是141双。

毛利率=毛利额÷销售金额，示例显示新品的毛利率是41%

02.订单预算审批：钱投了，到底要赚多少钱、剩多少货才对？

为了完成31.1万的新品销售业绩目标，需要投资23.4万，采购52万的牌价商品，这是采购预算的主体，可以减少投资，但是31.1万的业绩目标绝对不能减，但也不绝能犯冒险主义的错误，因此店长要对每个月的预期销售进行分解，在订单的收益规划中，还要填写库存指标和毛利额指标的承诺。

步骤五：《产品OTB计划分解》只有买得对才能卖得多

思路：通过前面四个步骤的推演，我们清楚了今年的采购投资预算，即店长要用23.4万成本，买回来52万牌价的产品，在5个月内完成31.1万的新品销售业绩目标，那么这52万的产品，我们到底什么产品线可以多买？什么产品线一定要少买？甚至什么不买？在这一步，店长要完成的工作是，推算采购资金的产品线分配方案（open to buy简称OTB）。

方法：采用专门的产品线KPI分析指标，结合历史数据与市场需求，推算每个产品线的资金分配。

过程：依照表8《产品线品类OTB规划表》格式，查出历史数据填到表中，再根据显示的分析指标，对新品的进行品类采购资金分配。

01.产品线分类管理方法：用结构化的方式描述一季产品

在产品线的最小单元SKU（款色）的管理上，我们强调款式细节特征的分析，什么样的细节是流行的？这个问题销售人员最有权力回答，订货会上的采购工作，表面上看是店长在买单款，实际上我们是在买结构。

在采购前店长一定要先规划出订单的商品结构，确定这一季的主打品类，大众品牌的消费者，购买产品的心理顺序是以下这样：品牌—品类—风格—细节特征—价格—尺码—服务。

订单的重点就是今后业绩贡献的重点，采购一定要买到最棒的主打品类。按照表7《产品线结构规划表》的思考方式，建议店长这季要订货品的产品线结构梳理出来。

在表7中我们将货品分为男、女、配件三个大类，每个大类要划分季节，每个季节的产品线要再分成若干品类，这样的方式就叫做产品线结构化数据管理。不仅采购要这样分析产品，包括销售和库存分析也要采用这样的逻辑进行管控。店长要掌握一盘货的产品线结构规划，就像战争中一个团长手中的指挥地图，可能在团队中只要一个人知道，但是对于团队的重要性不言而喻。

02.订单产品线资金分配：层层递进的决策才能订出一盘好货

店长现在的工作，是要通过OTB资金分解技术，把52万的采购总目标，按照夏季产品的产品线结构变成每个品类的采购目标，这个工作要按照表8《产品线品类OTB规划表》进行二级决策分析：

大类OTB决策分析：我们以夏季订单为例，按照OTB分解原理，店长对52万的采购要先分解成大类采购金额占比，根据每个分类的占比分配资金，表8中男凉鞋占比74%，分配的资金是384800元，女凉鞋占比24%，分配的资金是124800元，配件占比2%，分配的资金是10400元，对于店长来说，做这个决策的依据要在销售中去进行总结，有一点要牢记“顾客喜欢什么我们就订什么”，店长要对门店的销售有预见性，始终保持对消费者需求的敏锐洞察了力。

品类OTB决策分析：以男鞋为例，按照OTB分解原理，店长对384800元的采购金额，要再次分解成为各品类的OTB占比，在案例中沙滩鞋的占比是56%，分配的资金是216351元，没有大幅度的提升，原因是要保持销售比重，同时消化库存，店长要知道，这个金额不是随便写的，要有决策依据，没有对一季销售的总结，是没有办法说服别人相信你的OTB分解。

一般情况下，零售公司的商品部会对店长的OTB计划进行审查，商品部可以不用懂产品销售，只要有足够细致的KPI指标分析，就可以对产品线的OTB进行判断，可用的指标有产品线售罄率、毛利率、折扣率、毛利额、销售占比、库存占比、订均价、销均价等，不过作为对店长的指导，这些分析是基于历史数据的统计表，只能描述过去，未来的蓝图还是要靠店长自己去规划。。

步骤六：《确定品类中心商品》什么多买与什么不买？

思路：通过前面五个步骤的推演，我们清楚了每个品类的采购目标，那么我们到底要采购什么样的产品，它们应该是什么价位的？什么细节特征的款要多买？什么细节特征的款不要买？在这一步，店长要完成的工作是，推算品类的价格体系的投资方案，同时计算采购数量和SKU量。

方法：采用专门的中心商品分析指标，推算每个品类的价格体系投资比例分布。

过程：依照表9《价格体系投资分析表》的格式，查出历史数据填到表中，再根据显示的分析指标，对品类的价格体系进行资金分配，同时估算出采购SKU量和数量。

01.品类的价格体系采购投资分析：找到品类的销售推广的重点

根据表中显示的，去年同期订单的历史销售数据指标，200-299价格的沙滩鞋是销售的重点，我们称之为中心价格，这个价格应该是沙滩鞋的业绩支柱，去年采购的SKU是30个，从这个价格的售罄率和折扣率指标看，属于健康状态，今年的投资比例可以用去年的销售比例，采购SKU量不变，再用每个价格带的采购金额除以订均价就可以算出采购数量。店长要按照这样的格式对每一个品类进行分析，这个过程耗时会较多。

02.品类主打款的细节特征描述：锁定成功因子，规避失败因素

每一季销售结束，店长都要对订单产品进行销售总结，目的是积累买货经验，我们把这个工作叫做《季末销售总结》，通常是零售公司会组织店长一起开分析会，在会上要准备产品照片和进销存数据，店长负责点评每一款商品的成功与失败，对于每个品类的销售TOP款，更是分析的重点，要找到去年的TOP款是那个细节特征成功了，这些细节是否可以延续到今年依然流行？因此在订货会上要找的是这些可持续的成功因素，不是那些短期流行的细节特征。

步骤七：编写《采购计划书》：用规范的管理复制成功

合格的《采购计划书》代表了店长的专业素养，是上交给零售公司的正式文件，主要内容有三项

01.申请采购预算：重大的事情一定说清楚思考过程

首先要展示表6《订单投资收益规划表》的内容，我们说过它是店长对公司投资收益的承诺，表达了店长对订单可以创造的毛利额的认识，以及订单在4-8月这五个月的销售目标分解思路，其中每个月的折扣战术、库存规划内容，是零售公司的管理层，审批订单预算的主要参考指标。其次是要展示这个预算的推算过程，从第一步，门店的季度经营目标的制订，到第二步新品业绩目标预测，然后是产品线的业务回顾，通过这个过程的展示证明今年的投资可以增加。再次是做出承诺，保证订单到8月份的库存指标和毛利额指标可以达成，让管理层看到我们的决心和专业度。

02.规划预算使用：用OTB思考逻辑说清每一笔钱的用途

首先是说明采购资金为什么会按照这样的比例，分配给男鞋、女鞋、配件这三大类产品，调整依据要写的言简意赅。其次是阐述每个品类的投资目的，从品类在销售历史地位和市场前景，描述资金分配的必要性，这部分建议用文字加数字讲解较好。再次是采购备用资金的规划，因为采购计划不会把公司的所有预算都耗尽，一般要预留12-20%比例的资金做机动采购，不过这部分钱要买什么样的新产品，是需要进行说明的。

03.描述主打商品：用数字语言阐述最想要什么产品

要对上一季的销售进行总结，突出失败点和已经吸取的教训，今年的采购要瞄准什么成功因子，对主打款的描述，要引用价格体系中心分析和色彩分析的数据，通常订单中一个品类的主打款，采购数量较大，如果这个款的价格和颜色不是历史的中心价格和中心颜色，那么这就是很大的风险了，要知道，消费者对一个熟悉的品牌的价格和色彩定位不会轻易改变，我们变了就要想好，怎么面对顾客的疑问。

步骤八：《订单风险梳理》我们的订单中有几个风险？

 订单为什么会有风险，难道还没卖货就能知道什么货不好卖？

     其实，我们先订、后卖这样的业务形式，风险是肯定有的。仔细想想，这张订单中的重点产品真的能卖出去吗？是否订单的品类重心有问题，主打产品会不会无效，主打款选择的有道理吗？

如果你在订单梳理时发现销售风险，我们就会有更多的时间制定解决方案，而由此形成的风险应对措施，将会对销售的成功产生相当强大的推动力。

订单的风险按照类型可以分二大部分，第一部分叫做已识别风险，见表10，它是指采用历史销售数据和历史订单数据，对比订单的指标，用数据分析就可以轻易识别出来的风险，这些风险在较早的时间想对策进行处理，极有可能最终避免影响销售。第二部分叫做待观察风险，见表11，它是由某种不确定性造成的风险，我们要在未来的销售中进行观察，如果应对的好就没有问题，如果稍有疏忽就会成为风险。

01.已识别风险清单：它们是订单中的九大难关

我们要根据订单的产品线结构重心，结合中心商品的分析，依据表10逐个品类寻找可能的风险，因为订单的品类较多，所以这个工作会用时较长，《已识别风险清单》中的风险因素，一旦检查出我们的订单中有这项，就要写出说明，指出风险会在什么情况下可能发生，以及将会导致的影响，我们会把这些商品分析的结果记录成一个风险登记表。

02.待观察风险清单：销售中九大风险 

用表11《待观察风险清单》可以找出每个品类，在销售中需要严密观察才能排除的风险，包括可能出现的风险因素，在什么情况下可能发生，以及将会导致的影响。

通常，我们是在销售中突然发现订单中存在的风险，然后再进行匆忙的促销，以保证资金的安全，服装营销，往往是发现问题的时间越早，解决问题的时间就越多。因此这九项风险是在销售中需要进行布控的，如果控制的好就不会造成影响，反之就会引发不良后果。

知道了订单的18种风险，就要根据公司的现有营销资源，制定提高订单成功机会、降低威胁的方案和应对措施，才能确保订单的销售推广规划成功实施。

03.订单风险的应对和有效管理措施

订单的风险相当于战场上的敌人兵力分布图，一张订单的18种风险，其实就是销售中我们要聚焦火力，坚决打击的阵地制高点，通过风险分析可以摸清战场情况，我们要制订积极有效的应对措施，消除这些风险对销售结果的不利影响，根据订单风险的类型差异，我们会使用以下应对措施抵御风险。

首先是明确商品的销售要求订单的风险就是销售团队的责任，因此需要规定商品的销售标准，控制每一个品类的销售周期，确定每个品类的月度售罄率标准，保证库存的可控性，对每个品类的销售实施跟踪。

其次要对主打款的销售量进行定期跟进，保证季末达成一定比例的款式出清指标，订单中每个品类都有风险的商品，每个品类也会有新增的结构，包括以前没卖过的价格，没卖过的尺码，没卖过的款式，要把这些与销售团队进行分享，并与大家统一这些产品的销售要求。

另外，对于有风险的商品，如偏色、偏码、偏高价要建立销售目标管理机制，有些产品是不能剩的：定位少而精的产品线，要早动销，高价位不能剩。有些产品售罄率要高：主打品类，要保证高售罄率，最佳折扣率公司才赚钱。

对于待观察风险的商品，要建立上市后的《试穿信息反馈表》流程，在2周内判断出是否存在风险，对于有断货风险的商品，要早补货。要在每个月的月末进行《销售分析会》，对这些商品进行销售进度分析，对于慢销商品要及时进行销售改善，应对措施是制定有效的促销方案，在一年四季中，每一季都会有重大节假日，再加上服装公司的店庆和自造节日，这些节日可以对应专门的促销款，例如：圣诞节、元旦、春节这三节需要有专门的促销款，拉动人气带动业绩。

这些风险防范的措施需要销售团队的大力支持，这样才能保证高风险产品，有公认的销售推广地位和共同努力的销售目标。

附录：采购工作常见的问题及其处理方法

01.订货时选不到好款怎么办？

这种想法是初级买手常会遇到的问题，实际上是买手的看款思路出现了问题，正确思路是看样品时首先要先找出不能订的款，做排除法，剩下的是可以订的款，因为我们在订货前的买手准备工作做得不到位，所以就不知道每个品类的各个价格带要订多少个SKU，反之，高级买手知道每个价位需要几个SKU，矬子拔大个，去掉不能订的，剩下的也要订够SKU计划要求的量，有些高级买手会按照产品的细节特征进行快速筛选，进行SKU的优先级排序，当然是他们是用脑子快速进行细节比对，用笔和纸太慢了，多练一练魔方和进行记忆力训练，下次订货你的体会就会不一样了。

02.爆款怎么找？

爆款不是找出来的，是规划出来的，在订货前，需要做销售总结，对销售折扣在0.8折以上，而且单款售罄率60%以上的畅销款，要进行细节特征分析，找出成功因子，并结合流行趋势判断这些元素的可持续性，有了这些素材，在订货时选款就会有分寸了，爆款订的是单SKU深度，牺牲的其他SKU的采购深度，所以不能超出采购计划，加深一个SKU就要将多个SKU变浅，另外订的多如果不进行销售推广干预，就会成为库存风险款，要给门店销售团队制订单款周销售目标，并有效跟进，所以爆款的成功秘诀是“买货要准，销售要狠”

03.尺码比例怎样做计划？

鞋楦分类差别较大，要分析品类同楦型款的历史销售数据，找出动销较差的尺码，查明原因，可适当减少比例，价位较高、特色强烈的产品一般尺码不要太多，大众产品可以用品类的尺码销售占比分析核心尺码。

综述：提升单店订货的准确率，要有完善的运营管理机制

现代的门店管理中，店长已经不是简单地为业绩而战，店长就是门店的“老板”，店长应该为每个月的利润而战，这样才能保证门店持久的生命力。

我们可以用共享、共创这四个字，阐述零售公司实施单店订货的出发点 。

所谓共享，是指店长要对自己采购的货品承担起销售责任，采购的要准，卖的要多，尽量减少不合理库存资金的占用，因此店长要与公司共享的是库存责任。

所谓共创，是指店长带领团队狠抓业绩，新货老货同时推广，从原来只关心补好货囤爆款的老思维，转变成什么货都能卖掉的新思维。从拿业绩提成的传统店长转变为操心利润的店老板，这个转变完成了店长对自我人生的挑战，与企业共创美好的未来。

从共享和共创的出发点看，实施单店订货的门店必须要满足以下三个条件，才能运作成功：

1、有准确的月度业绩目标：店长需要较强的业绩带动能力

2、有精确的门店利润核算：店长的收入需要与月利润挂钩

3、有合理的库存考核指标：新品库存指标与店长绩效挂钩

因此实施单店订货前，零售公司要做好准备，建议先找试点，在少量门店开展这项管理改革，首先，从门店的选择上，不建议选择业绩太好的一级门店，反倒建议在中低水平业绩的门店进行实施，原因很简单，好门店它的店长收入较高，大多数没有兴趣参与新模式的磨砺，另外改革50%的成功率，一旦失败我们就少了一个好店长，相反中低业绩的门店店长，其中有些人是有进取心的好苗子，比较容易与我们形成统一的思维方式。

其次，是要对实施单店订货的店长进行成功专业技术培训，提升店长的科学订货水平，最关键的是转变对采购的思考方式。再次，是从共享和共创的出发点，改革门店的绩效管理方案，让店长的收入与业绩、利润、库存挂钩。