——咨询公司品牌化组织建设是必由之路

    2011年是不平静的一年。国际政治事件迭起，经济事件频出，如欧债危机进一步恶化、美国主权信用评级调低、希腊破产、意大利和西班牙等濒临破产…中国市场上，货币政策收紧，存款准备金率、存贷款基准利率不断上调；大量中小型企业资金链断裂、高管逃逸不知去向；房地产博弈继续拉锯，同时带动相关产业不景气，家电零售业同比下滑50%者不在少数……

回顾过去，无论愿意与否，我们都被时间拖拽着迈入了“2012”。不管世界末日是否真的到来，我们都不得不打起十二万分的精神，走好接下来的每一步。

奥古特国际咨询机构成立十余年来，时刻关注着国际国内大环境的变化，作为中国咨询行业的一员，在服务上百家企业的同时，也一直关注并希望推动本行业的发展。正如国际国内市场的不平静，中国市场上大大小小的各类咨询公司，在过去的一年是煎熬度日还是蓬勃发展，各家冷暖自知，但不可否认的是，中国咨询业并没有取得突破性的发展。站在2012年的开端，笔者希望与广大同行、企业家朋友们一起探讨我们所处行业的现实困惑和未来趋势。

一、中国咨询业现状—— “乱”世中“谋”发展

始于上世纪80年代的中国咨询业，随着中国经济30多年来的快速发展，也经历了从萌芽到成型阶段，且从2000年起，整个行业进入快速发展的阶段，每年均以30%速度在增长，据不完全统计，目前中国本土的咨询公司有13万家，其中管理咨询公司约有9000家。中国的咨询业从总体来看，确实可以说是数量不菲，增长迅速，而且不少企业非常活跃，专业水平提升很快，比如国内的某管理咨询公司员工规模在2011年超过千人，从而成为中国首个超千人规模的管理咨询公司；又或者在2011年10月，另一管理咨询公司在台湾获得国际管理咨询业的最高奖项“君士坦丁奖”。这些成绩都是中国本土咨询公司在行业快速发展的过程中获得的骄人成绩。

但是个体的快速成长并不能掩盖整个本土咨询行业在发展过程中存在的问题。在中国咨询公司基本可以分为三类，一类是国际型咨询公司，一类是本土大型咨询公司，一类是没有品牌化组织的小型咨询公司。虽然小型咨询公司的业务额占整体咨询市场的份额不高，但数量却占到了80%以上，规模小，品牌知名度差，规范程度低，咨询服务能力和水平差异较大，普遍缺少数据库、专家团队和实战案例，缺乏成熟的咨询经验与有效的应用工具。本土大型咨询公司的国际化程度低，缺乏全球化视野和咨询作业中持续解决企业问题的能力，培训取代咨询现象层出不穷。更让行业内有识之士感到气愤的是，个别所谓的行业精英和专家们的不当行为，或者个别公司的恶性竞争行为，对中国咨询业市场的良性发展带来了破坏性的影响。从最早的点子公司到最近的中国策划导师的矢志要做成中国麦肯锡的“愿望星”在一夜之间轰然倒塌等。中国的咨询业在不长的发展历程中，最不缺少的就是各种新闻“事件”。“乱象丛生”带来的是危害行业发展的不利因素。中国的咨询业一直在期望何时能在中国的土地上也成长出一家国际级咨询公司，为中国的企业走向国际市场而出谋划策。但从整体来看，走过这么多年依然是在“乱”世中“谋”发展。

二、中国咨询业困惑——“溯”起源“省”自身

中国五千年历史中的各个时期都出现了不少名垂青史的咨询师典范，从孔子、孙子到诸葛亮、刘伯温这些谋划。但策划的时代已成历史，而今的咨询是把脉、诊断后的系统解决方案的价值呈现，是第三方保持客观、公正和理性原则基础上体现出的咨询行业的本质，这才是咨询力量的所在。

但不可否认，当代咨询行业的起源和快速发展，其“根”是在美国。无论是“科学管理之父”弗雷德里克•泰勒，还是吉尔布雷斯夫妇和他们开办的吉尔布雷斯咨询公司，又或者是麦肯锡、波士顿、贝恩等知名咨询机构的成立和发展推动了整个行业的进步，这都说明了美国这个国家对于咨询行业的重要性。为什么美国成为全球咨询行业发展的“根”呢？也许和咨询行业需要科学、严谨的态度，更需要创新精神的本质有关。20世纪初的美国，虽然缺少历史积淀，但骨子里充满了创新的精神，于是美国咨询行业借助现代工业迅速发展的机遇，站在了全球行业的巅峰位置，引领了行业的发展。

中国经济转型发展当口，国际化趋势让咨询业也将获得新的发展契机。虽然同时面临国外强势机构的有力竞争，他们也同样带来了先进的经营思想，管理方法和作业工具。让中国咨询业发展有了借鉴和参考的标杆。但中国的咨询业内却始终无法产生一家具有国际影响力的咨询机构。有人说是因为中国咨询业发展时间短，也有人抛出了“一人是龙，三人成虫”的中国人本质论来解释中国咨询业的“乱”和“黑”。我们不难看到，以某专家头像为代言的机构比比皆是，而宣传口号中必言因为自己的独到策划挽救或者提升了多少家企业的品牌和市场，而行业不断出现这样的现象。这种公司只注重个人品牌包装而忽略了团队组织品牌化建设、流程化运营系统构建以及规范化作业管理检核体系的完善。倒闭一家公司的同时冒出三个新公司，而这些新公司的创始人多为原倒闭公司中的员工。只要有生意就成立一家咨询公司，这无异于草台班子。对所服务企业的危害可想而知。

以上现象都说明了中国咨询业在迅速发展的同时，也面临着不少困惑。

三、中国咨询业必由之路——“塑”品牌“强”组织

对于咨询行业发展的困惑，许多业内有识之士也都看得比较清楚。随着市场发生根本性的变化，“靠概念和包装，各类能人各领风骚三五年”的时代已一去不返，中国企业愈来愈成熟和理性，特别是08年金融危机以来，仿佛一夜之间，中国的企业，特别是中国的企业家，进入了更高的层次和境界。咨询顾问想靠自己所谓的专业地位、高学历、丰富经历来“忽悠”打天下的时代已经不复存在，取而代之的是更专业的流程和富有成效的运营。从某种方面来说，这也预示着咨询依靠个人英雄品牌的时代已经过去，企业更看重的是咨询组织的稳定和高效，是集体的智慧和诚信，这也是未来咨询公司想保持可持续发展应该重点打造的核心竞争能力——品牌化组织完善！

中国咨询业的发展目前急需两个方面，一是政府的支持，二就是品牌建设。这在行业内具有一定的共识。奥古特咨询机构认为，咨询行业的品牌就是诚信度，就是价值贡献度，这是赢得客户认可、获得政府支持的根本。新的市场环境下，咨询业也必将迎来洗牌的时代。具有美誉度的品牌是咨询公司可持续发展的基础！但事实情况却是很多咨询公司太过于急功近利，总希望一夜间成就一个品牌，一味地公关造势，广告出镜，“媒体做秀”，在底下却是大打恶性商战，结局当然难逃中途夭折的厄运。当有些“专家们”在讨论咨询行业的品牌建设话题之时，大多只见高屋建瓴的泛泛而谈，又或者只是单纯的批判某些行业人士在自身品牌建设上的不足和弊端，却很少看到具体的、能提供咨询业人士探讨的可行性方案。那么，咨询机构又该如何构建自己的品牌化组织呢？

奥古特咨询机构不断问自己：“咨询能给企业带来怎样的价值？”从“知行合一”的角度来强调咨询的价值，剖析企业和咨询公司的关系，咨询公司应该具备怎样的能力和正确的定位。我们认为，作为咨询公司的掌舵人，我们应该找准自己的品牌定位，构建自己某些行业或职能方面的核心能力，在围绕公司品牌定位的同时，做到以下几个方面：

1)  在企业整体发展战略前提下，以构建优秀咨询品牌做为每一个咨询顾问的奋斗目标。

2)  构建自己的核心专业咨询能力，如战略规划能力，商业模式构建能力，业务战略制定能力，策略分解能力，计划督导能力，配合实施等能力，同时聚焦自己的行业能力，如兰德公司更多提供政府类咨询服务，而波士顿咨询很大一部分来自金融行业。

3)  塑造良好的专业咨询品牌形象，构建丰富的品牌内涵、深厚的文化积淀和良好的品牌美誉度。（试想一个连自身都不具备品牌要素的咨询公司又如何能够为企业带来创新性服务价值？）

4)  构建自己的理论体系，既要有自己的实战经验，还要有成功的案例资源库。

5)  打造系统化服务能力，提供的咨询服务应该是由战略到执行的整体贯穿，策略充实丰富而有说服力。

6)  塑造职业化团队，项目小组的每个咨询顾问都必须具备良好的职业精神和创新的服务理念。

7)  构建自己完善成熟的《项目实操作业服务手册》和《项目流程管理手册》。这将是决定一家智业服务机构针对项目服务质量的基本保障。特别是年度服务项目开展尤其重要。

奥古特自身也在不断实践并完善品牌化组织构建，构建自己的标准化工具和流程，如《奥古特CIS文化手册》；《奥古特视觉识别手册》；《奥古特项目流程管理手册》；《奥古特项目作业规范手册》和《奥古特团队管理条例》等一系列体现咨询公司专业流程体系的规范。从而有力支持奥古特的一贯品牌诉求：我们提供的是专业稳定，持续创新中不断改进的团队咨询服务。这些也是奥古特在自身的咨询品牌化组织建设进程中逐渐完善的，在最近奥古特发表的博文《品牌化组织与组织品牌化构建》中有了详细的阐述。

我们认为，当今市场已经逐渐进入到一个品牌化体验的时代，也是一个品牌化组织构建与发展的时代。最终有一天，品牌化组织将成为企业基本的组织形态，品牌驱动战略将成为企业的终极战略，品牌虚拟整合能力将成为企业的核心竞争力。咨询公司作为企业的一种类型，同样面临着时代趋势的选择，构建品牌化组织同样是可持续发展所必备的核心能力。就像闻名遐迩的咨询业大佬麦肯锡公司，我们除了从公司名字上可以猜出该公司的创始人叫做麦肯锡以及核心思想外，其他关于个人的信息几乎一无所知，我们不知道这个公司里谁的能力最强，我们只知道这个公司的团队是最棒的，这个公司的品牌是最有价值的，这个价值也是最长久的，它不会因为人事的变迁而立即产生连带衰减的效应。这其实就是品牌化组织的体现。同样的品牌化组织也体现在罗兰贝格、埃森哲等国际知名的咨询公司，而且为他们带来了品牌溢价。

未来的中国咨询公司，应该更注重将“品牌”渗透在公司的方方面面，让所有行业研究中心或者职能咨询中心都对品牌利益相关者的关系负起责任，重新审视企业内部的管理行为、价值主张、企业文化、组织结构、管理体制、管理资源和经营哲学等，认真考虑公司经营、责任和活动对品牌管理原则的影响，并对管理公司品牌的组织基础与过程进行调整，使所有部门都成为培育品牌关系、创造品牌价值的有效通道。通过组织文化与组织品牌的协同发展，向内打造良性组织文化，向外打造组织品牌，建立在细分领域的独特价值属性，创造独特的竞争优势，从而推动整个中国咨询行业的发展。

总之，咨询公司的使命在于帮助企业决策，为企业提供价值；相应地，咨询公司自身的境界更要高于企业家，从而才能更好地具备服务能力，并提供企业需求的价值，进而帮助企业更好地发展。