早在2013年，小农女便在微信上做起了卖菜生意，但由于2C的半成品生鲜客单价低、配送成本高，最终项目夭折。2014年9月，小农女重新启动，这一次走的是餐馆配送（2B）+ 线下生鲜站自提（2C）的模式。今年6月25日，主攻餐饮后端供应链的小农女获得8000万A轮融资。

今年五月开始，小农女开始从自营向平台转变，仍然专注于为餐饮后端供应链，但是会接入第三方，包括企业与个体商户。合作的方式既可以是第三方自己提供产品供应给客户，也可以已小农女作为供应商，只负责分拣配送至附近客户。新模式启动近一年，小农女联合创始人李斐对于行业的发展有了自己的看法。

以下为李斐撰文：

小农女在行业内经营了近1整年的时间，这里再次抽空提笔写一写这一年的经验和感受，与大家分享。最大的感受，ToB生鲜、比ToC生鲜还要苦，还要复杂，要更深入供应链深层的卷入，挑战更大。

下面细细说来。

小农女做是餐厅（或者类似餐厅的B商户）的一站式采购平台，这是切入点。

对于餐厅老板来说，买菜既贵又不方便。这是痛点。现在老板们一般两种状态：第一种自己去周围菜市场买菜，又累菜又贵。每天4、5点出发，到周围的小菜市场买菜，最多去个二级批发市场买，这已经是城市内流通的第二个或者第三个环节。单个餐馆购买量小，是无法获得该市场内的优势价格的。第二种让送菜佬（这是一个帮餐馆卖菜的自由的职业）帮忙送。方便了些也不用起那么早，但是大家都要赚钱，可能更贵。而且个人菜佬缺乏信誉的背书，服务品质可能不稳定。

所以，大家模式的核心点就是：餐馆端——集中各家餐馆的采购量，供应端——从城市内的一级批发市场集中采购、甚至未来直接到产地，打掉中间环节，直供带来价值。

但是现状是什么样的呢？

北京是竞争最惨烈的城市，前后估计不少于20家在做这个模式，总计花掉的money应该超过1亿元。结果呢？目前北京10W商家里面，最多也就被覆盖了1W多家，也就是剩下的80-90%的餐馆依然在使用传统的方式采购。而这1W多家正在被服务的餐馆，各家公司整体的月度流失率甚至高达40%。各个在运作这块市场的企业，日均销售额过20W的，亏损率也基本不低于20%。即，咱们互联网这帮人，用一个至少亏20%的“雷锋卖菜”似的大招，用了1年时间也只抢来了原有市场不到20%的份额。

通，还是不通？同行们心里都有过疑虑，我们坚信这个行业一定是要被互联网改变的，但现在大家的路子是否走的是最正确的那条，尚待探讨。

【最有竞争力的选手，依然是菜佬】

我们抢走的大部分是原来那些私人卖菜佬的生意。跟这部分人聊过，相当多的人从初期对我们这帮互联网选手的恐惧到现在无所谓，为什么呢？我们初期抢走了他们很多客户，但逐步的又相当多的客户回流到他们手上了。

之前一个菜佬跟我说过：“你们可以随叫随到，随时补菜么”“你们可以客户忙的时候，还过去帮他摘菜、洗菜么”“每个客户重点关注的菜品不同，对应的单个菜品的质量和报价都要不同，你们做的到么”“我们100%不迟到，不影响客户生意，你们做的到么”“你们能保证每个客户经理、客服对待客户，就像我们这样完全像对待衣食父母一样么？”

他说的好有道理，我竞无言以对。

【互联网选手VS传统菜佬势力】

为何前面看似说得通的商业逻辑，到这里看起来貌似效率并没有提升？打掉中间环节、全自营控制服务品质，最终带来的还是“价格更高”？“服务更差”？

这里我们来看看，一部分典型菜佬们的服务情况：

1、 自己本身零售卖菜。大部分从二级批发市场采购，即采购价格可能比我们略高一点，至于高多少、不能确定，农产品批发市场定价非常复杂，后续会细致讲。

2、 批发卖菜给餐馆是兼职，以零售为主。给餐馆送菜、对他们而言最重要的是提升自己稳定的采购量，以及出掉尾货控制损耗。换句话说，这帮人是ToC+To B，因此即便ToB不赚钱，他们也值得做。

3、 只服务自己周边的一些餐馆。一般来说一个私人菜佬服务的商户数量不超过10家，每天的金额不超过5000元。服务对象的稳定性，让他们对客户需求极度熟悉，比如A商户的苦瓜就只要中间孔有一元硬币大小的、因为要做“苦瓜晾肉”这个菜，中间的孔太大、浪费肉，空太小、这个菜做不出感觉。服务对象不多，让他们每天凌晨做零售的同时，顺便就按照客户需求挑选好了他们最合适的品种。同时，他们也知道哪些客户对哪些菜品的要求不高，这些菜品他们就可以给卖相差一些的，综合降低成本。

OK，看完这帮底层人民服务的典型状态，大家基本应该可以清晰，为何他们的效率可能并不比我们低？

再简单说一下我们互联网选手们的大概运作模型：自建仓储分拣，自己采购，自己控制配送，公司每天24小时运作，白天偏前端（各类公司职能部门：销售部门、客服部门、财务部门等）运作，晚上到凌晨重后端（采购、仓储分拣、配送部门）运作。目前采购的源头大部分还是一级批发市场或周边小基地。

我们一起来对比一下两者的效率。重点看两个方面：成本结构和服务质量：

1、成本结构方面，互联网选手们看似“打掉了中间环节”，从源头（目前大部分尚未达到源头，离得还很远。也不一定就必须走源头，后文会详细探讨）直送消费者，但其实打掉了一些环节、却创造了更多环节。

即，传统模型，有几级（最高三级）关系在里面，最终到消费者；互联网模型，虽然打掉了中间的几个环节，但是这个生意变成了“完全自己做”，那么公司内部的流程其实就变成了各个环节，表中所列的是业务流程中必不可少的各个环节。而原本传统模型中每一级选手，都是包揽了“采购分拣配送客服财务”等所有环节的。

2、服务质量上，前面已经清晰描述了传统菜佬为何能够更好的服务客户，这里说明一下，为何互联网选手们目前的“纯自营模型”无法做到这么好的服务，“中心化”思路，代表着所有东西都要按照统一的标准在总仓内统一进行、再向下分拨，否则仓内作业没法高效进行。这样就肯定无法满足部分客户的个性化需求了。另外，每个环节有每个环节的职能，因此当客户产生问题的时候，我们送货的是司机，这里往往没法最高效的如传统菜佬一般帮助客户解决问题。而我们的工作地点可能离客户30~50公里之外，更不可能提供“随叫随到”的服务。

因此，这里一对比看，我们有可能完全打败菜佬们么？自营+中心化思路天然在这个行业内存在缺陷。也是基于此，我们小农女在这个市场是纯自营+中心化思路，只有靠价格取胜，这个不长久。To B市场一旦价格恢复，立刻丢掉，不像滴滴快滴搞死其他对手后不补贴了，就能笑到最后。而我们通过走自营+开放之路，把一个城市中心化的大仓服务中心，变为阿米巴似的多点状密度服务中心，将传统菜佬、或者我们培养的新型菜佬卷入服务体系，共同服务周边的商户。