培训目标

1. 通过案例加强应用的概念和方法，全面掌握研发项目管理的方法、过程和步骤。
2. 加深对项目管理原则的认识，具备对项目进行计划管理、分工管理、费用估算及时间管理等方面的能力。
3. 学会依照项目管理的流程，依次完成整个项目的所有活动，能够真正知道如何在工作中应用项目管理的知识。
4. 结合研发项目的特色和相关问题进行探讨和研究，了解研发项目管理的基本流程，研发项目实施中的困惑点的解决方法。

讲师简介

1. 卢刚，资深项目管理咨询顾问、工学硕士。
2. 十几年的高科技企业研发、管理实践经验，有丰富的产品开发业务、项目管理、研发各职能块管理经验。负责过多个大型产品研发项目的管理工作，实施过产品研发体系的构架和管理制度的建立。作为核心成员全程参与了某公司NPD研发管理变革项目。通过优秀的市场技术管理工作，解决了研发、市场、技术支援接口问题，加快了产品的快速上市和成熟。
3. 曾任职华为公司开发项目经理、预研项目计划处经理、预研文档中心主任、固网计划处总经理、固网联合系统部总经理等职务。
4. 有丰富的项目管理培训经验，曾经做过很多成功的客户包括：联想、方太、厦华、TCL等公司。

培训课时

12小时

课程大纲

一、研发项目的启动
1.项目目标的制定
项目目标的制定（SMART原则）
如何写项目目标、举例
示例：《项目任务书》模板
练习（1）：制定项目目标

2.项目组建
项目调研
项目预研
如何进行市场可行性分析
客户需求的关注
示例：《市场需求分析》模板
如何组建项目组
业界成功的组建项目组介绍（各角色职责及义务介绍）
项目应具备的技能
练习（2）：组建项目组和确定项目经理

二、研发项目的计划制定

3.项目计划制定
项目计划制定的流程、原则和要素
WBS介绍（作用、示例）
任务时间的估计和计算
PERT、关键路径和GANNT（介绍和示例）
示例：《WBS1234计划》模板
练习（3）：制定项目的WBS和进度计划
产品计划与资源计划的管理
资源计划考虑的原则
如何向关键路径要时间向非关键路径要资源

三、研发项目的实施与控制

4.项目计划控制
如何使计划控制有效
项目计划控制的难点
项目计划控制方法介绍（设置监控点、合同书—任务书、决策评审、预警系统）
示例：《合同书》模板
非正规控制的方法和作用
项目控制的模式
练习（4）：完成一次项目的评审

5.项目报告、会议
项目会议类别、频度、与会人
项目经理如何召集会议
练习（5）：举行项目例会
项目报告类别、责任人、频度、向谁汇报
例外报告和偏差
项目报告机制
项目进展跟踪
项目经理根据项目进展报告，“模拟”填写项目状态报告
示例：《项目周报》模板
练习（6）：填写项目进展报告
偏差申请
重大例外事件处理
计划修订/更新
项目文件夹管理
示例：《项目监控IT工具》模板

单元四：项目结束阶段的主要活动
项目正常关闭
项目提前关闭
项目归档
项目关闭会议和报告
项目暂停

单元五：研发项目的流程管理

6.产品开发流程简介
产品开发是一个流程
产品开发流程介绍
二维流程图的概念
示例：《NPD阶段流程》模板
产品开发流程各阶段介绍

7.业界最佳--NPD（集成产品开发流程）介绍
NPD的好处和NPD的思想（流程重整和产品重整）
NPD框架组成（跨部门团队、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合、项目管理、异步开发模式、衡量标准、IT应用）
NPD流程的结构化层次
NPD角色及相关关系
示例：《NPD组织角色职责》模板
NPD各阶段的目标、关注、交付和主要活动介绍
NPD中技术评审点是怎么设置的、NPD中技术评审的目的、NPD中技术评审的原则
示例：《NPD业务决策评审》模板
NPD中技术评审的一般过程、NPD中技术评审的角色和职责、NPD中技术评审点介绍
示例：《TRX技术评审》模板

单元六：某公司研发项目管理问题研讨
（具体问题需要根据调研的结果进行确定）