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1998年4月，国家发布传销禁令，宣告所有以直销、传销形式销售的公司一律关闭，受各地很多非法传销侵蚀，包括安利在内的很多正规直销公司也未能幸免。

安利遇到了公司成立至今从未有过的困难和挑战。安利公司于1959年成立于美国之时，就推行无店铺直销的经营模式，至今在多达80多个国家和地区，一直坚守这样一个最基本的原则，就是为了不和直销员利益发生冲突，保护直销员的市场利益，公司不打广告，不设立店铺自行经营。但当时的直销业在中国只能算是新兴行业，没有成行的法律法规，甚至都没有明确的管理条例。而另一方面，众多的个人和企业，利用直销的名义，进行非法诈骗活动，严重扰乱了社会安定秩序。站在政府的管控的立场来看，安利公司是完全可以理解和接受的，而当时，海外进入中国的近十多家合法经营直销的公司随着禁令的颁出，都以观望的态度相继暂时退出中国市场。

安利同样也面临着进退的选择。退出，意味着安利对在中国的安利直销员承诺的放弃；不退，就意味着安利多年的根本商业模式将被改变。而这一改变，很有可能会动摇安利全球核心的价值体系，真是左右为难。在此特殊阶段，安利的营业额直线下降，而直销禁令更是直接引发了安利的退货风波，令安利损失惨重。安利中国董事长郑李锦芬每每回忆起当时复杂的心情都倍感唏嘘。她至今都清晰地记得当晚凌晨2点，她打电话给安利公司的创始人理查·狄维士，汇报了中国安利所遇到的麻烦和困境，老创办人理查·狄维士先生讲了两句话让她终身难忘：“So what do you think the headquarter can do for you？（总部可以给你们什么帮助？）”，“We will persist！（我们会坚持到底！）”。最坚定的支持和理解，让郑李锦芬做出决定，以理解、尊重以及积极配合的态度支持政府，并承诺对营销人员和消费者的服务和保障不变，扎根中国市场的信心不变。

3个月后，安利公司获得政府批准，转型为“营销代表+店铺经营”的经营模式。既保留了安利的优势又符合中国国情，成为安利全球唯一一个自行设立店铺的直销市场。而且也开始逐渐通过广告宣传方式来正面宣传安利的产品和企业形象。安利中国也成了安利全球最特殊的一个市场，这一模式转型最后证明，安利中国市场也因此成为了安利全球的最大市场。  

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首先，安利取消了在海外一直沿用的直销商身份，取而代之以营销代表，明确安利销售代表将以非公司员工的身份，在非固定经营场所销售产品、服务顾客。其主要职责恳在公司一个分支机构所在行政区域内已设立服务网点的地区，销售产品、服务顾客，帮助公司建立持久稳固的消费市场。透过努力销售产品与服务顾客，表现良好的销售代表可以循序渐进地晋升为中级销售代表、高级销售代表、特级销售代表及杰出销售代表。

而服务网点则由公司择优选拔的、拥有工商营业执照及符合公司要求的固定经营场所的服务饲点负责人进行经营，为销售代表及消费者提供信息咨询、售货、退换货等服务，并按公司统一安排，进行产品与品牌推广活动。所有服务网点与销售代表均由公司及各地分支机构直接管理。    

其次公司还将从市场经验丰富、具有较高文化素养和专业能力的服务网点经理中，择优录用为营销部主管，帮助公司管理服务网点，并为销售代表提供工作支持。为全面符合法规要求，安利在业务革新纲要中还制定了全新的工作计酬制度。其中，销售代表将继续按照其个人销售业绩获得公司发放的月度销售佣金，佣金比率为9％、30％。据介绍，服务网点负责人将按其在固定经营场所销售产品的个体销售业绩，获得月度销售佣金。

透过安利（中国）业务革新纲要不难看出，未来安利将主要通过销售代表及服务网点两大渠道开展销售业务。那么，安利现有的庞大的经销商如何平稳过渡呢?按照业务革新纲要，目前现有经销商要按公司要求，做好自身固定经营场所的检视与完善工作。公司将在近期就经销商固定经营场所提供具体的规范指引，包括规模、企业标识、网点内陈设、基本功能及其他服务网点工作指引等方面。安利还郑重提醒各位经销商，为维护公司形象、确保服务质量，公司将对服务网点的规模及设施设定相应的要求，运营一个合格的服务网点需要投入相应的成本，经销商一定要慎重考虑、量力而行。

对安利推行的混合经营新模式，业内人士分析认为，由于销售代表转为“待邀网点负责人”再至“网点负责人”的时限和标准完全由公司掌握，公司可根据整体业绩决定在什么时段、与多少人、签订价值多少的品牌推广合同。保证了网点负责人的整体素质和生产力水平，也有效控制了公司的营运成本，将品牌推广等市场行为与业绩变动准确挂钩。最关键的是，新的运营模式全面打破传统的团队概念和市场隶属，不同诉求的销售人员可自行选择适合自身情况发展的业务平台。即使是网点负责人，也是根据市场推广的劳动投入获得报酬，从而有效规避了违规风险，制止了低价销货。

2006年12月1日，安利正式获得中国24个省区和5个单列市的直销权限，几乎覆盖整个中国。直销牌照的取得让安利全体同仁兴奋不已，“获批直销经营许可是安利（中国）发展历程中一个重要的新起点”。自取得直销牌照后，安利(中国)仍在谋求战略转型和创新销售模式。2007年，安利（中国）推出全新的营销员工制度，并广设营销网点。进一步将经营模式提升到“营销代表+店铺经营+网点负责人”。与此同时，新产品的推出和推广也将是安利(中国)的首要工作之一。通过屡次创新，安利的品牌形象得以牢牢植于消费者心目中。截止2011年底，年营业额达到了220亿，遥遥领先业内同行。郑李锦芬也因其在中国市场的优秀表现和灵活变通的商业策略，当选为2007年中国最佳商业领袖奖，2008年入选《福布斯》全球最具影响力女性百强榜。

事实上，设计得再好的商业模式也不可能永恒，任何成功的商业模式也都是在特定条件下，特定环境中的成功。商业模式必须根据客户需求的变化，环境的改变以及市场竞争态势的演变而不断做出修正、创新，只有这样才能保持其生命力。

市场的变化与发展决定了企业也必须顺势而为，商业模式的成功与失败往往与市场的环境与变化相辅相成，任何商业模式都有它的时效性和适用范围。江南春在创建分众传媒的时候就表示，楼宇视频广告是有中国特色的，在美国就不可能存在这样的商业模式，因为美国几乎就没有什么等电梯的时候，只有在中国，等电梯是种普遍现象，这才表现出一定的商业价值，才有了分众传媒的商机。即便像IBM这样的巨人公司，都需要适时调整自己的方向和重点，更何况其他。百度创始人李彦宏在创建百度的时候就很信心十足地说，“我发现国外众多互联网巨头在中国都没有做出很成功的案例，这不是偶然”。原因其实就是因为它们都不了解中国市场的特色。所以百度在和GOOGLE中国竞争的时候，定位非常清楚，就是百度最了解中国人，百度曾经在一个广告中用32种写法来表达“我”这个字，意为中国文化的多样性。百度精准的定位，锁定了中国搜索引擎市场龙头老大的地位。所谓顺势者昌，逆势者忘，过去的成功不代表未来成就，过去的优秀很有可能成为未来的“优锈”（优先生锈）。优胜劣汰是市场竞争的不二法则。企业如果不能对市场的变化作出提前判断和快速反映，一念之差就可能会从天堂到地狱。

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