小孩子参加单位组织的两天拓展训练回来，蒙头大睡了两天，睡的那个狠啊真叫人羡慕。晚餐时间我就问起此次拓展有什么收获，怎么会“这么累”？这家伙回答说“都是重复了几次的游戏，除了体力消耗浑身酸痛之外什么收获都没有”，再问“一点感受都没有吗”？回答说“好像有过一点点”，但“现在都忘了”。我就再问道：公司没有在培训前说明培训目的、培训后也没有安排你们交“作业”么？回答说都没有！

　　这就是典型的中国式培训——事先没有说明培训目的，过程中也没有引导，靠的就是拓展教练像幼稚园阿姨一样，领着大家玩着几个重复了N多次的游戏，培训管理者在培训之后也没有及时要求大家进行自我总结消化，更没有组织大家一起交流培训心得感受，至于将培训感悟转化为企业生产力，几乎就是天方夜谈了，这是中国式培训的“死结”。这样的培训，在老板而言，仅仅是花费掉了一笔钱；在培训管理者而言，就是完成了一次任务；而对员工们而言，干脆发点钱让我们自己旅游还好得多！

      其实，小孩子所在的企业还是一家很不错的规模化企业，据说正在酝酿上市转型。老板也非常重视员工培训，每年都有固定的培训经费，而且费用还不少，这次的外出培训就是为了消化年度培训费用而举办的，首先培训思路就错了，同时，因为HR管理不够专业和培训管理缺失，就注定了这种培训没有任何效果，反而还招致员工们的抗拒心理，至于老板感受那就暂时不谈也罢。遗憾的是，类似这样的培训死结在中国企业里几乎俯拾即是！　　

      根据姚绍龙老师的管理思维——任何不能围绕组织业务流程、不能解决企业问题的培训都是“瞎子点灯”，任何不能顺利进行“点化、消化和转化”的培训都无法解放生产力，也都只是一种管理折腾，这样的培训没有半点意义，不做也罢！

　　众所周知，几乎所有拓展训练机构的“教练”大多是体校或者军人出身，除了体格强健之外几乎没有任何管理经验，至于什么企业流程、人力资源、培训技巧等等更是一无所知，自然是不可能设计出什么好的游戏帮助大家实施“培训感悟”，“点化”二字基本就免谈了。几乎所有拓展机构也都缺乏拓展项目开发能力，年复一年就那么几个书上抄来的游戏，产品高度雷同。很多企业居然还想依赖一次次的拓展训练来解放企业生产力，几乎差不多就是无知了！而明知没有效果，管理者居然还一次次去组织这样无厘头的培训，应该就是一种无良了。

　　培训是企业发展的刚性需求，也是人力资源开发的必然手段，培训绩效也是考核HR管理的最直接指标。离开绩效一切培训都是无稽之谈！所以，要想打开这个“死结”，拓展训练方案一定要有管理专家参与设计，一定要围绕企业问题和业务流程进行；而且，在培训前，管理者必须公布培训目的及期望，并安排具体的培训任务，培训后更需要组织大家总结培训心得、分享交流培训感受，帮助大家及时进行培训消化和沉淀，而各部门主管则必须带领下属制订行动计划，要求下属大家将学到悟到的东西运用于日常的绩效改善，从而顺利实现培训转化。