1讲：突破绩效瓶颈 1）战略人力资源与绩效 2）绩效管理的七个误区 误区一： 误区二： 误区三： 误区四： 误区五： 误区六： 误区七： 2讲：三维绩效系统 1）绩效管理的五个关键操作要点 要点一：聚焦战略 要点二：平衡指标 要点三：高层推动 要点四：关联个人 要点五：薪酬挂钩 2） 三维绩效管理系统 绩效管理的三个层面 层面一：组织绩效 层面二：管理层绩效 层面三：员工绩效 3）打造高绩效组织的五大步骤 步骤一：制定绩效战略 做什么？ 步骤二：量化绩效指标 做到什么程度？ 步骤三：关联个人行动 谁来做？ 步骤四：构建利益机制 有什么好处？ 步骤五：实施管控改善 如何保证做到？ 3讲：步骤一：制定绩效战略 1） 战略就是选择，绩效战略要回答的问题是，一个高绩效的组织，要在哪些领域做得非常优秀？ 大部分企业考核的是财务层面。企业的基本目标是给股东创造持续价值，所以财务层面被认为是 最重要的领域！但是，财务是结果，是滞后性目标，当我们关注财务层面的时候，必须回答一个 问题，那就是，钱从哪里来？有果必有因，赚钱是果，那因是什么？ 财务： 客户： 流程： 人才： 2）绩效地图：描述绩效战略的核心工具 4）财务层面：长期股东价值：多销售，少开支（开源节流） 生产率战略： *改善成本结构：减少现金支出+减少缺陷+提高成品率 *提高资产利用率：现有资产的管理能力+进行增量投资或减少瓶颈 增长战略： *增加收入机会：新收入来源（新的产品、市场、伙伴） *提高客户价值：改善现有客户的盈利性（交叉销售） 5）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张 *四种价值主张：总成本最低+产品领先+全面客户解决方案+系统锁定 6）流程层面：价值通过内部流程创造 *运营流程：从供应商获得原材料+将原材料转变为产成品+向客户分销产成品+风险管理 （服务型企业的运营流程是生产并交付客户使用的服务） *客户流程：选择目标客户+获得目标客户+保持目标客户+增值客户业务 *创新流程：识别新产品和服务的机会+对研究和开发进行管理+设计和开发新产品和服务+将新产品和服 务推向市场 投资回报周期：运营流程（6-12个月）、客户流程（12—24个月）、创新流程（24—48个月） 战略包括并存并且互补的主题 7）人才层面：战略工作群组+战略核心能力+战略匹配文化 4讲： 步骤二：量化绩效指标 绩效地图可以帮我们回答做什么的问题，回答业绩的因果关系，那么，下一步的关键就是回答：如何去衡量？ 如何知道我们已经实现了目标？这个时候，我们就需要设计相对应的指标，来衡量目标的实现程度。 在这里，我们给大家引入一个工具，叫做绩效量表。 绩效量表要和绩效地图配合使用，绩效地图回答的是实现战略的因果关系，同时，绩效地图也回答了实现战略 做必须达成的关键目标。而绩效量表，就是对这些目标进行衡量，之所以叫量表，就是要量化。只有量化，才能 管理。 工具：绩效量表 绩效量表由四部分组成： 目标 指标 目标值 针对每一个要实现的目标，我们必须确定针对其衡量的指标，同时确定指标的目标值。 1 ）如何衡量财务层面? 财务层：目标，指标，目标值： 财务层面的目标比较容易确定，要经过三个步骤： a.确定总的财务指标：营业额和利润额 c.把指标分配到增长指标和生产率指标 2）如何衡量客户层面？ a.阐明目标细分客户 b.阐明客户价值主张 c.选择指标 d.使客户目标和财务增长目标协调 *客户成功指标：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额、客户份额。 3）如何衡量流程层面？ a.确定有最大影响的少数关键流程 b.设定指标和目标值 4）如何衡量人才层面？ a.确定支持战略流程所要求的人才 b.评估支持战略的人才准备度 c.设定指标和目标值 人才指标，通常用准备度来衡量，所谓的准备度，有两个关键组成，第一个是人才的数量，第二个是人才的质量。 质量由能力和文化构成。 案例说明： 5讲： 步骤三：关联员工行为 5.1 建立战略意识 1）就像推出新产品一样，管理人员在推行新战略时也应该运用沟通流程。首先从培训开始（建立战略意识）， 然后检查员工是否理解了战略（强化战略理解），并让员工相信公司正在坚定地执行战略（战略忠诚度）， 最后，看看有多少人在向其他人传递战略（成为战略宣传者）。 公司要投资开展教育活动，让员工了解公司的战略，就像公司举行宣传促销活动向消费者介绍他们的新产 品一样。 2）信诺集团首席及执行官：“最困难的一件事情就是制定一份清晰的执行计划，让员工都能理解他们如何来 支撑该项计划。我们需要让所有员工了解如何通过他们每天的工作影响这家公司”。 有一项针对高绩效组织和低绩效组织之间的差异所进行的研究获取的数据如下： 3）高绩效组织：员工对整个组织的目标有良好的认识（67%） 低绩效组织：员工对整个组织的目标有良好的认识（33%） 高绩效组织：高级管理者有高效的沟通能力（26%） 低绩效组织：高级管理者有高效的沟通能力（0%） 4）沟通计划应该有一下目标： a.在整个组织内贯彻对战略的理解 b.建立对组织战略的一致认同和支持 c.教育组织运用平衡积分卡衡量和管理系统来实施战略 d.通过平衡计分卡来提供对战略的反馈 5）沟通媒介： a.会议 b.手册 c.月报 d.培训 e.网络 6）对沟通的效果也好衡量！ 5.2 员工绩效量表 1）作为员工，如何让自己的行为支撑战略？如何让自己的目标与公司目标相统一？ 为了使战略真正对员工具有意义，个人目标必须支持组织目标。当然，对于个人 目标的设置，并不是一个新鲜事物，目标管理已经运用数十年了，但是目标管理 与运用平衡积分卡可实现的战略协同截然不同。 首先，目标管理系统内的目标是在个人所在的组织架构内建立的，更加侧重功能性。 其次，这些个人目标是基于部门目标建立的，而在为运用平衡计分卡战略管理系统 的状况下，部门目标通常是短期的、战术的和财务有关的目标。实质上，目标管理 反映了界定工作的传统方法，要求员工将现有的工作做得更好。 2）相比较，平衡计分卡可以讲公司和业务单元战略的宏观情况传达给个人。它描述 了员工在组织地图中的位置及怎样来支持组织目标。在平衡计分卡框架内建立的个人 目标应该是跨部门的、长期的和战略性的目标。 3）开发个人平衡计分卡遵循原则： a.计分卡中的每一个角度都至少要有一个战略目标和衡量指标 b.不要超出15个衡量指标 c.计分卡中必须包括结果型指标也包括驱动型指标 d.各个主管/经理都必须有一个战略目标和衡量指标与指导、咨询或员工发展相关 e.计分卡必须包含一个支持其他部门或个人的目标和指标。 6讲： 步骤四：构建利益机制 6.1 是否要和薪酬挂钩？ 平衡计分卡与薪酬的挂钩起到了两大作用： 使员工关注那些对战略至关重要的指标，并且通过外因激励员工，如果组织和员工 都成功实现了目标，员工将获得回报。 绩效与薪酬挂钩是一定要做的问题，关键是什么时候做？如何做？ 6.2 如何挂钩？ 1）确定到底是根据公司指标，还是团队指标，还是个人指标？ 如果根据公司或者团队，如何避免搭顺风车现象？ 如果单纯根据个人指标，会不会破坏团队合作？ 针对优秀的个人，可以不完全用薪酬挂钩，可以适当增加精神奖励 最终奖励是发放到个人的。 2）如何确定绩效得分？ 设定指标权重 总权重100%=财务权重+客户权重+流程权重+人才权重 3）如何避免员工为了获得奖励而降低指标设定？ 体育比赛—跳水或体操—运用难度系数的方式 如何评价绩效难度系数： a.客观因素—外部标杆 1.00表示和行业竞争者平均目标值一致 1.25表示和行业顶级竞争者的目标值一致 b.主观因素—内部标杆 1.00表达成目标值的难易程度处于平均水平 绩效难度系数 定性指标 1.25 行业领军 1.20 1.15 远高于平均 1.12 1.09 1.06 高于平均 1.03 1.00 平均 0.90 0.80 低于平均 0.70 0.60 0.50 需要改进 0.40 4）以哪种形式进行奖励？ 员工的薪酬组成：基本薪酬+绩效加薪+奖金+福利+内在奖励 与浮动薪酬挂钩 7讲： 步骤五：实施管控改善 1）机构：战略绩效委员会 目的：全面持续提升公司绩效 成员：总经理+人力资源总监+高管 2）管控和改善： 公司层面：运营会议 + 战略会议 运营会议：每月一次，回顾绩效指标，发现问题，改进方案 战略会议：每季一次，回顾战略方向，发现问题，调整战略 个人层面：绩效评估 + 绩效改进 绩效评估：明确战略 回顾量表 发现成就 绩效改善 改进方法：教练计划 集中培训 8讲： 案例讲解：宏宇伟业电器