以产权开放为途径，集中良性资金、选择适合的经营方式、克服企业决策的随意性，达到强化企业的规模性、明晰产权、完善资产管理机制的目的。这是现在众多家族企业打破家族企业规模发展期产权单一局限性，使自身品牌营销能力更具竞争优势的主要措施。

 

1898年，一个叫做程泰的潮汕商人病逝于新加坡，身后留下了经营木材生意而积累的万贯家财。或许他先知先觉，为了保证子孙们不会因为家产而搞的鸡犬不宁，所以便在自己27岁时即立下一纸遗嘱，规定等他在世时的最小一个孙子辈去世21年后才能分家产，此前这份遗产暂由英美信托公司保管。程泰去世时，其最小的外孙女徐锦玉还是个呱呱坠地的婴儿，1982年，这个当年的最小孙子辈去世。按照遗嘱，徐锦玉去世后21年也就是2003年，程泰的遗产才最终平分给在世的家族后裔。

 

这个故事的真伪我们不去考究，但至少说明这样的故事，它不是一个传说。因为，这就是中华文明对家族企业管理认同的直接说明。一个人死后105年，他的后人才能分家？如果说程泰很诚信似乎不为过，可是作为一个经营者来说，它却是不合格的。

 

程泰的企业，如果当年采用的是现代企业管理制度，或许他不用这么繁琐的方法才让子孙们继承遗嘱；亦或许他当年通过职业经理人的点拨，现在他的木材生意依然会屹立世界。遗憾的是他没有长远眼光，他选择是立遗嘱这种短视行为，更遗憾的是他没有平衡好经营品牌和对营销激励的问题。

 

实际上，历史上大多数中国的家族企业和程泰一样，最大的困难就是这个问题。一方面需要保证控制权不外流，另一方面则想让职业营销人把工作看成是自己的事业，而要在两者之间取得平衡的简单问题对于很多家族企业来说，往往是优柔寡断、骑虎难下。以至于很多家族企业内部充满了不透明的治理结构，任人唯亲的管理体系以及复杂的权力斗争，而这些因素都使家族企业的品牌营销能力普遍缺乏后劲。

 

家族企业作为世界上最具普遍意义的组织形态生长和发展，给人最直观的印象就是他们绝对的“家族式”管理，这种家族制企业，近40%的管理人员是家族或准家族--成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，亲情胜过一切，这也许是他们发展成功的基石。可企业一旦步入正轨，规模扩大后，管理水平常常跟不上发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。

 

这是为什么呢？

 

如果从价值释放和产业提升的角度看，中国家族企业依然还处在较低的附加价值中运营，如果做详细的投入产出分析的话，家族企业的管理还不能精益化、专业化和系统化普遍没有非常强的市场地位和更具竞争力的规模，很多家族企业的发展还要依赖于外部因素和政策因素。在主要的经营方面，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，这使得家族成员面临--逆向选择和道德风险的可能性相互抵触。同时家族企业中各成员之间经常会形成了一个小型的团体，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本捉襟见肘。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不在乎别的劳动力付出的辛苦和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大为低下。最重要的一点是，为了保证家族对企业的控制权，家族企业中的子承父业的现象极其普遍，虽然这种制度越来越受到非难，但受传统影响，这一根深蒂固的观念仍很难动摇。