《第五项修炼》

张立言  老师

◆ 课程定位:

组织如同一部运转的机器，如何能够使机器中的各个组成部分步调一致，行动有序，最终达成企业预期的绩效是各级管理者都关注的终极目标。

美国学者彼得.圣吉的《第五项修炼》就是建立学习型组织，使得组织中的各个单元能够真正同呼吸、共命运，最终使企业走向成功彼岸的一部经典力作。

这个课题为什么叫做“第五项修炼”？那是因为第五项修炼，也就是“系统思考”，是组织取得成功的根本保障，它意味着组织内人们能够“心往一处想，劲往一处使”，在组织内部可以做到“知无不言，言无不尽”，保证组织所做出的任何决策都是科学的、客观的、考虑了整体最大化利益的。系统思考也是其他四项修炼的最终目标。

本课程是张立言老师通过总结自身十余年的管理经验，结合作为五年的企业管理顾问，对上百家国企、民营企业和跨国公司的深入了解和对企业大量中、高层管理者所普遍存在问题的认真剖析而形成的。

本课程的主要目的是使组织的各级管理者不仅能够完成自我的修炼，而且还能够帮助下属进行有效地提高，最终打造一个开放、包容、具有高效战斗力的组织。

本课程从系统思考与组织、有效超越自我、改变心智模式、建立共同愿景、，团队学习等五个单元入手，使学员能够掌握相关的技能，使其成为一名优秀的团队管理者。

◆ 课程收获：

培训目标1：使学员认识到系统思考（第五项修炼）对企业的重要意义

培训目标2：使学员树立正确的自我意识，敢于超越自我，站在更高平台上思考；

培训目标3：使学员认识改变自我观念的重要性，以及掌握自我对话的技巧；

培训目标4：使学员认识到“双赢思维”是建立共同愿景和与他人沟通的前提条件

培训目标5：使学员掌握团队学习的进阶规律，把握关键步骤的技巧和操作方法

◆ 课程优势：

√深入浅出，讲师通过现身说法，将管理理论与鲜活案例有机结合起来；

√突出实用，课程中有大量可操作的管理“套路”，学员可以实现“就地转化”

√角色转换，学员是课堂中真正的“主角”，老师的目标是让学员的脑子“转起来”

学员对象：企业中、高阶主管。

课程时间：1天（6小时）

培训形式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论等

课程纲要：

第一单元：  系统思考与组织

1.    

什么是组织的系统思考

2.    

组织的“智障“的表现形式

3.    

顾客需要组织发出“一个声音“

4.    

影响组织科学决策的因素分析

5.    

系统思考需要“系列修炼“

6.    

系统思考的几种境界

7.    

三“和”带来的启示

案例分享1：究竟是谁的问题

案例分析2：看图说话

第二单元：有效超越自我

1.      自己的思考是正确的吗？

2.      “远见”来自于超越

3.      人们如何面对外界刺激

4.      如何有效发挥人类的天赋

5.      如何减少自身的“情绪负债”

6.    

如何正确对待自我对话

7.    

如何做出成功的“间接反应”

8.    

如何调整自我心态

9.    

如何有效超越“自我结论”

10.  

如何搭建“思考走廊”

11.  

如何有效面对结论

案例分享1：她为什么痛苦

案例分享2：零负债

案例分享3：不一样的结果

第三单元：改变心智模式

1.    

每个人心智模式不同反应不同

2.    

什么样的心智模式会排斥他人

3.    

中国人的沟通模式

4.    

管理者心智模式的进阶过程

5.    

垂直沟通模式与水平沟通模式

6.    

心智模式代表着EQ的等级

7.    

如何打开他人的“心门”

8.      如何根据他人不同情况传递不同信息

9.      了解他人才能影响他人

10.   有效影响他人的SPIN法则

案例分享1：见机行事

案例分享2：得到他人帮助

案例分享3：“情绪钟摆”的启示

第四单元：建立共同愿景

1.    

共同愿景就是“我中有你”

2.    

建立共同愿景的基础是“双赢思维”

3.    

个人愿景与他人愿景的关系

4.    

破坏“共同愿景”的因素分析

5.    

组织整体绩效的层次分析

6.    

如何将组织连接成为有机的整体

7.    

如何利用三种“挂靠”

8.    

如何解决“上下不同欲”的问题

9.    

组织文化是组织成员的“共同愿景”

10.  

组织领导对文化的主宰作用

案例分享1：“拆台”的领导

案例分享2：各种协同的关键环节

案例分享3：哪个部门做的最好

第五单元：团队学习

1.    

团队学习的目标是“深层次沟通”

2.    

“团队学习”与“群体学习”的区别

3.    

“团队学习”需要“凝聚力”

4.    

“团队学习”的进阶过程

5.    

“团队学习”初期需要机制保障

6.    

团队初期领导的“沟通模式”

7.    

团队成熟期领导的作用

8.    

“团队学习“中的冲突处理

9.    

“团队学习”核心的变迁

案例分享1：铁腕的团队领导

案例分享2：“撞车”启示录

案例分享3：不同的团队领导