【案例介绍】

H公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，公司成立几年以来销售业绩持续提升，人员规模也迅速扩大到了360多人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，销售人员对现有薪酬明显感觉不满和不公平的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，公司经营业绩开始下滑。

在这种情况下管理层痛下决心进行改革，责成人力资源部认真调研为公司量身定做制定一套可行的销售人员的薪酬激励方案。

新的设计方案将销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型IT设备，也可以卖小型IT设备。后来该公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型项目两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。

虽然组织结构虽然调整了，但是两个部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法看似是不偏不向，非常透明很明显这套方案但没能起到应有的激励作用。

【主要问题】造成上述分配机制不合理现象的主要原因有哪些？

【问题分析】

这种分配机制产生的不合理现象具体有：

1、按照惯例，公司销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，这就使得销售人员考核周期很难界定：大型设备销售考核周期过短公司看不见利润无从回报销售人员，大型设备销售考核周期过长考对销售人员的激励不足；

2、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

3、很多公司对于大型项目一般是团队合作，这是一种比较好的方式：通常由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，这种激励方式的核心关键是要做好奖励方法，即如何将利润分给所有参与项目的人并且确定奖金分配原则。

【解决方案】

通过对以上问题的分析，该公司薪酬奖金方案可以做如下调整：

1、对两个销售团队重新进行职责定位明确工作分工：建立全新的薪酬职级管理体系，业绩和绩效工资挂钩，同时要保证其它部门的配合和支持；

2、要将两个团队薪酬分配体系彻底分开：即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案，小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制或者团队奖金制；小型设备采取个人激励，大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核；

3、公司组织结构的调整配套薪酬结构和绩效目标的变化：薪酬和奖金的变化应为公司战略和新的管理模式服务，同时要保证销售人员薪酬激励政策的顺利执行，作为公司管理者应该考虑下面的几个方面：

•  要引导员工建立正确的绩效管理理念特别是销售回报理念； 
• 公司业务考核指标设计合理，确保各项指标可控容易操作；
• 注意对新的绩效考核制度的沟通，使上下级理解支持新政策。 
• 公司薪酬激励政策要保持相对稳定性，特别是在考核周期内管理者必须做到言行一致，在销售奖励方面即使公司吃亏也要维护制度的权威性；
• 公司薪酬激励要短期，中期和长期政策相结合，让员工看到奋斗的方向，愿意和公司长期共同发展，而不仅仅让员工只是关注短期利益。