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胡伟敏:500强企业宝洁人才培养体系 先做老师再做老总
2016-01-20 46536

    在广告界有一句话“不做总统,就做广告人”,其实在职场发展,第一选择当然是要成为老总或者高管,而要成为老总,先要成为老师;当成为企业内部的老师之后,职业生涯无形中就多了一种选择:不做CEO,就做培训师。

    在人才培养方面,宝洁是一个极其成功的公司,但也是一个极其奇怪的公司。

  一方面,宝洁从不使用空降兵,几乎所有员工都来源于校园招聘,员工的培养体系很成功,所有高管都靠自己培养,而且还输出了不少高管,被誉为“CEO摇篮”:很多大公司的CEO均出自宝洁,比如微软的史蒂夫?鲍尔默,eBay的梅格?惠特曼,LVMH的托尼?贝罗尼,波音的吉姆?迈克纳尼,通用电气的杰夫?伊梅尔特。另一方面,宝洁又很少请外部的培训机构,80%以上的培训是靠自己的内部培训师。很自然的,大家都会有这个担心,这样的公司会不会过于封闭?

  宝洁培训体系的设计者也想到了这个问题,他的答案是:知识管理也要符合二八原理,组织20%的知识通过部分外聘讲师和内训师外部学习获得,80%的知识来自于组织内部,这种知识结构能保证知识的更新和有效。太多的外部培训会影响到企业内部知识体系的构建,太少可能会过于封闭;而80%的知识应来源于内部的知识体系,这些知识在组织内部不断传播、实践和更新才能形成组织真正的核心竞争力。

  所以,在宝洁,要想成为CEO,成为高管就有了一条捷径:成为内部培训师。

  这条通路有两个关键点:一是绩效考核制度,宝洁倡导开发、总结、共享的文化,要求每一个管理者都是培训师,这点直接跟绩效考核挂钩,宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于组织贡献评估,实际上就是在内部知识整理和传播上的贡献,当讲师自然这方面分数就高。第二个关键点就是一年一度的十大优秀培训师评比,每个区域公司都会评出当年的十大优秀培训师,这些人就是未来高管的替补队员。

  宝洁的作风很低调,所以宝洁的这套做法很少有中国公司学到。

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