“雨后春笋般冒出来的‘.com公司’并不意味着互联网风暴的来临。只有当世界级的大公司抓住互联网的力量，并用它来改造自身，才表明互联网风暴正在形成。”

　　——郭士纳，IBM公司董事长

　　“作为CIO，我考虑问题的实质是如何创建一个真正的互联网公司，而不是给传统公司
加上一个‘.com’的装饰。”

　　——苏维克，思科公司CIO

　　互联网震撼“百年老店”

　　通用电气公司的高级经理人在收到董事长兼总裁杰克.韦尔奇的第一封电子邮件时肯定大吃了一惊。在过去几十年间，韦尔奇一向习惯于使用纸和笔；现在，他开始通过电子邮件与同事们沟通。在公司内部的一个经理会议上，他呼吁公司向互联网挺进，要求每一个业务部门建立自己的主页。他说，互联网是他的商业生涯中“最伟大的变革”。

　　对于思科公司来说，发生在通用电气公司内部的这场重要变革，完全是意料之中的事。目前，在《财富》500强企业中，至少有260家企业与思科互联网商业方案组(IBSG)面对面交流探讨过如何利用互联网来重组自己的业务流程，改善核心竞争力。由于思科应用互联网是如此成功，以致分享思科经验的企业还在迅速增加。

　　“在全球范围内，商业和政府领袖都在大量地将传统商业模式转化为互联网经济模式”，思科公司总裁兼首席执行官约翰.钱伯斯最近说，“这种新型的、基于互联网的经济模式降低了成本，以新的方式进行销售，赋予员工更大的权力，并提供了适应互联网经济快速发展所需要的灵活性。”他预言，在21世纪的前十年中，企业要想在业界取得领先地位，不仅要有内部的产品研发和采购能力，还应该在横向领域与合作伙伴一起建立基于互联网的经营运作生态系统。


　　传统企业拓展网络战略


　　像通用电气这样在传统产业领域举足轻重的公司面向互联网拓展或转型的公司还可以开出一个很长的清单，包括通用汽车、福特汽车和波音公司；这个趋势也不限于新经济发展最快的美国。在中国，“百年老店”北京同仁堂不久前公布了一项向互联网发展的计划，引起了媒介的广泛关注。据报道，同仁堂将投资数千万元建设电子商务网站，提供网上售药、网上医馆和网上医药知识咨询等销售和医疗服务。同时，它将采取“商对商”模式，解决原料采购等方面的问题。


　　排名中国电子企业百强第3名的TCL集团公司，最近宣布了向互联网全面拓展的战略，即从一个成功的家电制造和销售商，战略拓展为中国信息家庭新生活的缔造者。这个战略的具体步骤包括：把覆盖全国的家电销售网络改造成为一个公共的电子商务基础平台；把家电、电脑和多种移动设备都集成到因特网接入的统一产品战略，使中国每一个普通家庭、每一个普通消费者都能方便、简单、实用地与因特网互联；建立适合于中国家庭各种接入设备和内容需求的网络门户，TCL今年将为此投资2亿元。


　　四川长虹电子集团公司是中国“一五”期间建设的重点电子项目，也是国家首批一级企业和中国最大的彩电生产基地。1995年，该公司投入巨资建立内部网，由国内最大的管理软件公司——用友软件集团公司为其开发了ERP(企业资源计划)系统，在公司内部建立了一个集开发、生产、财务、营销一体化的网络，使位于绵阳市的总部和分布在全国的18个营销管理处、500多个联络处、20000多个营销经营网点和遍布全国的30000多个售后服务特约点之间，均通过互联网全面联接。它还与中国工商银行签定了电子结算协议，准备全面投入使用银行电子结算。这些都为长虹开展电子商务业务创造了条件。


　　此外，海尔、美的、春兰等家电企业也相继宣布投入巨资进军电子商务——美的集团将投入10亿元拓展电子信息产业，发展电子商务，建立家电制造之外的第二支柱产业；海尔集团成立了合资的海尔电子商务有限公司，注册资本为1000万元；春兰集团在已投入6亿多元之后，将再向电子商务体系追加4亿元投资。这些战略举措显然是要借助互联网经济的巨大动力，改变企业的传统组织架构和管理运作模式，以便在网络经济时代拥有竞争优势，掌握市场的主动权。


　　“.com”不是装饰


　　然而，传统企业怎样才能实现真正向互联网商业转型？思科公司根据自己成功应用互联网开展业务的经验告诫说，你的互联网策略要使公司成为一个真正的互联网公司，而不仅仅是一个“.com”的装饰。


　　“一定要记住一个真正的互联网公司究竟是怎样的，要从更广的角度来看待它，这是任何行动的基础，它决不只是一个‘.com公司’或是一个电子商务站点。”不久前，思科公司高级副总裁兼CIO彼得.苏维克说，“企业的信息官和IT部门一定要成为规划企业互联网策略的关键因素，并利用互联网价值矩阵来建立互联网的投资组合。”他在对北京进行简短的商务访问期间，与中国政府主管官员、业界人士及CIO同行一起探讨了传统企业在向互联网转型的过程中可能面临的问题，包括决策层、管理、技术及竞争优势。


　　苏维克认为，在决策层，必须要让高层管理者一致认识到建立电子商务对公司改善竞争力有利，要让公司真正成为一个互联网企业，而不仅仅是让一个“.com”部门或是互联网市场开发组来负责电子商务。


　　这样，企业信息化的工作就从企业的“后排”移到了“中排”，再移到“前排”和中心；企业的CIO进入一个重要的位置，坐到了CEO的右边，甚至在董事会里有了一个位置。在互联网时代，他的工作不仅是对公司办公室前方和后方的支持，而且事关企业能否与众不同，甚至攸关企业的生死存亡。


　　面对已经制定的策略，管理的问题是要回答：如何才能实施？如何具体分工？每个人的权利和责任是什么？如何寻求资金？如何组织一个团队保证其顺利实施？


　　技术的问题在于，大多数企业的不同部门采取了不同的技术，虽然每一个项目得到了优化，但整体效率下降了。在今天的信息高速公路上，企业需要一整套的标准和工具，及一个可扩展的网络基础结构，这对于那些想向互联网转型的企业尤为关键。


　　此外，还要考虑竞争优势——要想向互联网转型，传统企业必须在自己的领域里拥有电子商务的竞争优势。


　　向互联网公司转型


　　互联网经济正在创造激动人心的经济模式，它将使：


　　.产品和服务从有形转变为无形；


　　.信息使交易增值；


　　.智能产品大量出现；


　　.顾客变得更少宽容，更为挑剔；


　　.个性化变得更为关键；


　　.注意力进入价值链；


　　.有关交易的信息可能超过交易本身的价值。


　　企业怎样才能实现面向互联网经济的转型呢？在三个关键的战略领域，蕴含着创造互联网经济价值的机会。这三个领域是：产品与市场转型，业务流程转型和产业转型。


　　产品与市场转型。这是创造互联网经济价值的第一个关键领域。当一种产品或服务被重新构思，重新定义，和沿着“食物链”向上移动，以及当形式从功能中分离出来的时候，电子经济的机会就会出现。


　　业务流程转型。除了产品和服务要素外，产生这些产品和服务的业务流程转型是创造互联网经济价值的第二个关键领域。如果把业务流程涉及的基础设施进行解析，就能看到在业务流程转型中面临新的机会。当一种产品/服务被拆分或外包，当一个组织采取了五种电子经济角色之一，当它压缩了价值传递系统，或者当它打破了价格/业绩比的时候，电子经济的机会就会显露出来。


　　产业转型。这是创造电子经济价值的第三个关键领域。有时，最好的战略是重新定义您在其中活动着的整个行业，或者开创一个新的行业。这就需要重新定义竞争的基础，成为渠道实现者，重划产业边界，打破牢不可破的规则。在互联网经济中，“领地闯入者”是那些通过引入新的产品、服务和技术而重新规定竞争的比赛者。当他提供一种新的如此吸引人的基础设施，甚至他的竞争对手也看到跟随他的价值的时候，他就改造了整个产业。当他打破了某一个统治整个行业的牢不可破的规则的时候，他们就有效地改造了这个产业。在许多层次上，进攻性参与决定了在长时间里可持续的竞争优势。总之，当企业有勇气质疑它的产业基础、试图打破它赖以繁荣起来的规则时，互联网经济的机会就会出现。


　　向互联网公司转型的三个关键领域


　　产品和市场转型 业务流程转型 产业转型


　　重视产品和服务 对流程进行拆分和外包 重新定义竞争的基础


　　重新定义价值 采取别的角色-电子经济店面-信息中介-信用中介-电子经济的赋与者-基础设施的提供者 变成渠道的赋与者


　　把产品沿“供应链”上移 压缩价值传送系统 重划产业边界


　　把功能从形式中分离出来 打破价格/性能比 打破不能打破的规则


　　附文：


　　互联网价值矩阵


　　互联网价值矩阵(Internet Value Matrix)，是思科公司建立的一个评价模型，用来帮助企业评估其互联网战略实施中的效果、机会和危险，包括“新基础”、“出色运营”、“合理实验”及“突破战略” 等四个战略模块。


　　在“新基础”模块中，企业需要将互联网运用到一些非关键性业务之中，例如订单的结算与报告、无纸办公和为每个人提供访问网络的能力。这个步骤的目的在于通过风险不大的一些策略的实施，降低企业运营开支，并让每一位员工开始理解互联网。


　　“出色运营”关注对关键性业务的改造或是关键产品的改进，包括利用互联网改善与客户的关系，提高客户满意度，减少时间，提高决策效率，使员工更容易地掌握信息等等。


　　“合理实验”是每个传统公司都应该有所动作的一个领域，是尝试一些新的商业模式的园地。该领域的风险居中靠下，它不会影响到企业所有的销售渠道和所有的客户，也不会对企业的核心事务有影响。评价这种实践的标准是：你投入了多少？收获了多少？也就是投资的成功以及公司所获得的经验，而且后者更为重要一些。


　　“突破战略”将会对传统企业产生巨大的影响，并将会使之产生一个巨变，其风险颇大，且结果未知。这一模块中，许多人将受到影响，企业的所有商业策略将改变。而这一切赌注所带来的结果，将是由互联网带来的巨大市场，但也有可能一无所获，前功尽弃。这一模块成功的基础是前三个战略模块的良好实施。


　　互联网商业演变的五次浪潮


　　1、 企业手册


　　企业只是把传统经营的那一套搬到互联网上来，最典型的是把公司的年度报告和宣传手册原封不动地搬到公司的网站上。


　　2、 互动


　　从1995年开始，一些企业推出互联网环境下的新产品和新服务。比如，要求顾客通过电子邮件对其服务作出反应。纯粹的网络公司如雅虎、亚马逊等开始向人们展示在互联网环境下如何进行商业经营。到1997年，大量网络公司像雨后春笋一样诞生。


　　3、 内部网


　　互联网技术渗透到企业界，由此产生了企业内部网。到1998年，许多公司开始看到网络在连接公司全体员工上的威力。但是，一些企业主管最初只是把企业内部网看作是某种“信息通道”，采用该技术的目的是为了省钱，而不是创造一种全新的员工沟通和协作方式。


　　4、 供应链


　　互联网技术使企业把供应商、销售商和商业伙伴连接到一起，买卖双方更紧密的联系，使企业内外的运作效率更高。


　　5、一体化


　　真正的电子商务浪潮将涌现端到端的网络化企业，互动环境开始驱动公司的核心业务，网上顾客和网上机构将开始协调工作，但企业的传统业务不会消失。 (商容)