经理人大都知道拉里·博西迪的大名。他曾担任联信公司的首席执行官，管理名著《执行》的主要作者。在如何让下属执行方面，拉里·博西迪有很多经验。但是他的一些做法却遭到了管理顾问、畅销书作者劳伦斯·霍顿的质疑。

　　劳伦斯·霍顿写了《持续执行的四个关键》一书。书中节选了拉里·博西迪的一份备忘录。博西迪写这份备忘录的目的是让每一位经理清晰地理解他的期望，然后在执行中达成这些目标。霍顿认为，这份备忘录并没有清楚说明博西迪的期望，也就更不能指望经理人会认真对待它。比如下面几条。

　　·我们一直受到质量问题的困扰，要进一步提高质量水平。
　　质疑：标准是什么？

　　·“在减少运输延误方面，你做得很好。但是，运输延误现象仍然是我们公司最频繁出现的问题之一，所以还有改进的空间。”
　　质疑：开始说做得好，然后又说做得不好，读了之后，不知道领导的期望到底是什么。

　　·“成本削减对你来说是一个很好的机会。如果你可以把成本再削减一个百分点，形势就会由现在的‘不乐观’变成‘很乐观’。”
　　质疑：“乐观”和“不乐观”都不是一个能具体衡量结果的标准。

　　《执行》和《持续执行的四个关键》都是讲如何完成任务的学问。《执行》更关注理论分析和管理层自身的努力。就像拉里·博西迪的备忘录一样，给经理人指明了前进的方向，但缺少具体的执行措施。

　　《持续执行的四个关键》更注重教给经理人方法和技巧，以获得作为执行主体的员工的热情和配合。劳伦斯·霍顿在书中运用了大量的案例、真实经历、故事和寓言，将自己多年从管理咨询工作中得来的经验娓娓道来。经理人不但可以从本书中学习到如何让下属执行的经验，还可以找到实践的灵感。

　　比如，霍顿认为博西迪的备忘录没有清楚地说明期望，接着，他介绍了嘉信理财公司副总裁和员工部经理琳达·洛克伍德的经验，告诉经理人应该怎样制定清晰的目标、清晰地传达目标、以及弄清楚上级提出的模糊指示。这是持续执行的第一个关键。

　　制定清晰的目标。具体的方法是：1、对每个目标的成功标准，都要做出简洁而易于衡量的界定，要给出时间表以及执行的负责人或部门。2、要确定两个目标之间是否存在矛盾。如果两个目标之间存在矛盾，就要清晰地规定两者间的优先次序。

　　清晰地传达目标。具体的经验有：1、将复杂的目标分解成小块，然后按照每一个团队成员的思维特点对号入座。2、从员工那里获得反馈，以确保各层次的员工都能清晰地理解目标。3、将工作安排给员工去做的同时，经理人也要保持与业务的联系。员工总是愿意为那些能够参与其中、愿意承担责任的人工作。4、经理人可以亲自用正确的方式来执行，以达到正确的目标。当经理人用自己的行为以身作则地为员工做出表率，员工的士气就会更加高涨。

　　弄清楚上级的模糊指示。如果上级的指示模糊、混淆而不一致，经理人就要承担更多的责任。和老板沟通，搞清楚老板的真正期望，从而获得清晰的指示。

　　持续执行的另外三个关键是：1、从团队的上层到下层，找到一整套合适的人马；2、采取措施让员工接受公司的战略，让他们成为一支充满热情的团队；3、努力让下属保持执行到底的"情绪"，也就是说保持执行任务的主动性。

　　经理人可以运用书中提到的解决方案，打造员工持续执行的能力，向组织或公司的成功迈出积极的一步。