几乎所有西方管理理论和技术在引入中国之后都会面临一个“本土特色化”的问题。我们知道每一种管理思想理论、方法技术都是根植于某种更深层次的文化背景之下，当这种思想理论、方法技术引入到另一种迥然不同文化背景之下，立刻就会产生水土不服的问题。“淮南为桔，淮北为枳”。经常会听到有人说：什么绩效管理、什么BPR全都是西方的东西，西方的那一套来管中国人，肯定是有问题的，中国人有自己的一套。这句话说得粗看起来没有什么问题，但是具体分析一看问题就大了，西方的那一套是哪一套？中国人自己的一套又是哪一套？两者又有何差异区别？两者是否可以和平共处还是水火不容？西方的那一套引入之后怎样进行本土化，才可以发挥它应有的价值？我们看，简简单单一思考，我们就发现这么一大堆问题需要去解决。假如我们不去思考解决这些问题，蒙上自己的眼睛，捂住自己的耳朵，嘴巴只是大叫：“西方那一套水土不服，水土不服”，然后一切还是按照以前的习惯去做，一切都不去改变，那我们的企业发展和进步看来要就此打住了。因此我们在讨论绩效管理水土不服这个问题的时候，一定要把这个问题往细了说，看看到底是在哪些方面水土不服。我们知道绩效管理具体操作上分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四大环环相扣、密切联系的环节，我们不妨再次展开一次思维练习，按照这四个环节的依次推进，看看我们会遇到什么水土不服的问题。

        绩效计划按照正规的绩效管理的解释，是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。实际上我们可以说绩效计划就是一个确定计划的过程，计划包括了要完成什么任务，怎样完成这些任务。绩效管理的思路，就是清晰确定，按部就班。这种做事情的特点可以说直接和西方的理性思维和法治思想密切相关的，按照西方人的理解，世界上万事万物都可以通过人的理性思考找到其规律性的东西，只有找到这些规律性的东西，并且按照规律做事情，这样才能取得成功。这种思想体现到管理方面，就变成用科学的精神去研究管理问题，用法治的精神来执行，来不得半点模模糊糊。首先目标就必须严谨计算、清楚确定，到底要考哪些指标，指标值有多少，除此之外，要考核的其他工作目标有哪些，评价标准是什么，双方都要搞清楚；其次完成目标的过程中相关的东西也要确定清楚，任务由谁负责，谁和谁配合，谁可以使用哪些资源，有哪些权力，承担哪些责任，获得哪些利益，双方也都要搞清楚；这些问题双方都清楚了，就可以白纸黑字的落实到纸上，作为日后考核反馈的基础依据。既然双方白纸黑字的把绩效协议写在纸上，而且还签字画押了，那就是表示双方对问题达成了共识，签订了合同，这份合同就是一种规则，就是一种法，这不是什么儿戏，而是西方人看的比什么都重要的法，双方都必须对此绝对尊重，不能说变就变，必须按部就班，否则当初设定规则就没有任何意义了。那么如果当初设定的绩效计划因为各种没有预料的事情出现而必须做出修改调整，不能按部就班了，该怎么办？西方人对此的解决办法，第一是在制定计划的时候就必须尽可能考虑到各种可能出现的影响因素，从而在从一开始就保证计划的灵活适应性，第二就算出现了当初没有预料的情况，导致不能按照计划执行，也不能说调整就调整，还要经过特别事先设定的程序和规则，进行调整，这种工作叫做绩效计划的调整，如果大家有兴趣，可以去看看公司的绩效管理办法，肯定会发现有这项内容。由此可见，西方人在做事情的时候那种科学严谨，规规矩矩，这一点在绩效管理的绩效计划环节上体现的最为明显。但是我们中国人做事情的态度和西方人做事情的态度迥然不同，我们中国人（至少是大部分中国人）在做计划时候的态度是把握方向，随机应变。之所以会这样，同样根源于我们的本土文化。同西方不同的是，中国文化里一直缺少的是科学精神和法治精神，我们中国人认为万事万物是有道理可寻的，要做成事情，你就先去必须去探究事理，从而获得知识和智慧，这是基础，所以我们强调“格物至知”；但是另一方面，我们中国人又有一种根深蒂固的观念，就是世界万事万物都在变，这种变是永恒的。你看我们那本著名的《易经》就是讲这个问题，既然一切都在变，那么事理也在变，此时对彼时错，此时黑彼时白，所以你根本不能找出一条不变的道理去解决变化中的问题，而是有智慧的人要随时随地的考察情势的变化，做出合理的判断，找出恰当的解决办法。这种思想反映在管理中，就是不愿意用规范化的科学去研究管理，而是将管理看成是一种艺术，并不强调固化的规则，而是强调管理者个人的智慧、修为和审时度势、随机应变的能力。因此我们在制定计划的时候，对于目标的设定一开始就比较模模糊糊，并不要求多精确、可衡量，目标的设定更多意义上为了确定方向，而不是同西方那样不仅要确定方向还要定下坐标值，以便适合评估衡量，我们认为只要方向定出来了就可以了，接下来能走多远就走多远，没有必要定出具体的坐标，因为事情在不断的变化，到底能走多远不能精确的算出来，也没有必要那么精确的算出来，用心去做就可以了。而对于如何完成目标的行动方案，我们更是定得粗枝大叶，不愿意具体细分，往往只是确定大概的几个步骤，几条原则就结束了，因为我们认为事情在不断的变化，计划没有变化快，你不可能事先算计的那么清楚，只有心中事先牢牢树立目标方向，本着随机应变的心态去随时变化随时调整，才能最后取得成果，象西方人那样傻傻地去研究行动方案纯粹是浪费时间，给自己定出那么多的规则，到时候只会成为束缚手脚的枷锁。在这里我强调一点：我绝对不是说我们的一套就是好的方法，西方的那一套就是笨的方法，恰恰相反，我倒是觉得西方的那一套值得我们好好学学，以补足中国传统文化的缺陷。现在我们再回到绩效管理之中来看，在绩效计划阶段，绩效管理所要求的清晰确定、按部就班的做事态度和我们把握方向、随机应变的做事习惯发生了冲突，在实际的管理中，无论是管理者或者是被管理者，都不愿意把时间和精力放在计划的详细制定上，目标的设定并不是经过管理者多方面因素的思考而精确计算出来的，而更多的是管理者凭借自己的直觉或者经验，抱着试试下属究竟有多大能耐的心态确定下来的，下属则抱着领导交代的任务推也推不掉，但求领导凭良心做事，不为难自己就好的心态去接受任务指标，实际上双方并没有真正的按照绩效管理的要求去为制定计划进行深入的思考和沟通。既然目标设定就没有花多少时间和精力，那么更加细化的过程性的东西就更少了，按照什么程序去做，谁负责什么，谁承担什么，那就更是模模糊糊了，确定出来的几个步骤、几个规则就可以了，谁都知道实际操作中肯定不会完全按照这些来走的。所以谁也不会对写在纸上的东西太当回事，更不会被它所束缚，如果遇到什么问题，就看具体情况去办，该走规则就走规则，不该走规则就绕开规则走，实在绕不开就干脆把规则放到一边，谁也不去管它。我们看，绩效管理在推进过程中就遇到这样的问题：推还是不推？假如你是绩效管理的推进者，如果你严格按照绩效管理的要求去推进，那么就势必要改变我们中国人做事的习惯，就会在推进过程中遇到非常大的阻力，于是就会怨声载道，大家纷纷叫唤：本来就很忙了，现在又要搞什么绩效管理，说白了就是瞎折腾人，尽整这些没有的玩意，还要不要做正经事了，结果把工作中出现的种种问题全部推倒你的身上；如果你获得了很大权力，不在乎这些叫唤声，非要冲破重重阻力，强制推进，那么就是上有政策，下有对策，绩效管理不就是要我们把任务说清楚，把计划签下来吗？好办，你要求我照办，反正就是一张纸呗，随便写写就是了，你不能说我没做吧，至于我是不是按照你的期望来走，你反正也看不见，又能奈我何？到头来还是没有实际效果。

        在绩效管理中，绩效辅导阶段是耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响到绩效管理的成败。绩效辅导要求管理者为了保证绩效计划得以顺利完成，对员工的工作情况保持持续的关注，通过日常工作中的辅导以及中期回顾的方法，帮助员工解决问题，提升业绩，最终顺利完成绩效计划。可以说绩效辅导实际上就是一个持续沟通的过程，之所以要强调绩效辅导的重要性，就是为了避免绩效管理演变成简单的任务管理，要求管理者重视绩效完成的过程。而这里面又会遇到很多文化冲突的问题，例如我们在绩效计划阶段讲到的，中国人做事情不喜欢确定化、规范化，而是强调事情的不确定性，所以做事情喜欢随机应变，喜欢看着办，因此导致绩效计划阶段的工作就做不扎实，这就为接下来的绩效辅导等工作埋下了问题种子。绩效辅导按照管理的职能来说，应该是属于及时控制工作，控制工作和计划工作是卵生兄弟，计划提供控制的标准和尺度，控制保证计划能够顺利完成。计划工作没有做好，控制就是无的放矢，落不到实处。假如计划本来就定得草草了事，那么你怎么去辅导下属?下属工作进度如何？工作中存在哪些问题？凭什么说这些问题就是实际存在着？哪些工作需要改进？又该如何改进？这些问题都会成为让管理者在做绩效辅导时头痛的问题，因为没有一个当初清晰确定的计划，这些问题都变成不好说清楚的问题了。既然说不清楚，那干脆避而不谈算了，反正最后都是要考核的，只要考核了下属会自动解决自己的问题的，如果组织要求绩效辅导要落到实处，要填表格的，那也好办，那就干脆走走形式，把下属叫到办公室，花个十分钟谈谈目前的工作，具体流程一般是这样的，首先让下属回顾一下自己的工作，进行一下自我总结，等到毫无准备的下属结结巴巴的按照取得的成绩，存在的不足，今后的展望这种自我总结三段式的标准套路讲完自己的工作以后，领导首先表示一下下属总得来说是尽心尽力了，取得了一定的成绩，对其工作基本上还算满意，然后话锋一转，再指出目前下属的工作中还存在一些不足之处和需要改进的地方，至于具体是什么？讲不出来，也不好讲，所以可以应用以下通用性极强的语句来概括：比如工作中还需要多用点心思呀，多加强点自身的学习呀，与同事之间要多配合点呀，不要斤斤计较眼前的个人得失呀，要更多的从自身去找原因呀，不要过多的强调客观因素呀等等，当然也不能把下属一棍子打死，所以最后还要表示一下对下属的期望，给下属打打气，鼓鼓劲，告诉下属，自己对他还是有信心的，希望他接下来工作再接再厉，再创佳绩。但见领导语重心长、谆谆教导，下属诚惶诚恐，频频点头，双方虽内心里各有不同想法，但表面上配合得却严丝合缝。最后沟通结束，领导在表格中填上几句评语，下属在下面签上自己大名，这样表格已成，实处已落，双方配合，万事大吉。只不过最后看看对每一个下属的工作评语，咋就那么一样呢？我们会发现我们的绩效辅导极容易走形式，失去它应有的价值，究其原因除了我们刚刚说的绩效计划本来定得就不清不楚、不切实际，造成辅导无处下嘴，只能务虚之外，我想最大的问题是由于我们中国人和西方人的沟通方面的差异造成的。并不见得下属工作中出现的所有的问题都必须要根据当初的计划才能看出来，计划只不过是可以帮助我们更迅速的发现问题，并且在发现问题之后可以给出一条改进的方向，提供衡量的标准。问题是当你发现下属存在问题以后该怎么处理，怎么沟通？在这一点上西方人和我们中国人有极大的差异。总得来说，西方人是就事论事、人事分开而我们是衡情论理、人事不分。西方人的思路很简单，正如我们前面所说的，西方人重视理性，喜欢凡事分析，喜欢化一为二的去看问题，他们认为人就是人，事就是事，两者最好分开来讲，否则掺和在一起只会越讲越乱。所以他们经常会说要做人就别做事，要做事就别做人，有事说事，不能人事不分，如果下属工作中存在什么问题，只要有事实依据，有规则准绳，就可以直截了当的指出来，至于会不会由此伤到下属的自尊心？这根本不是问题，因为我批评的是你做的这件事情，而不是你这个人，我说你这件事情做错了，是说你这件事情没有按照我事先确定的规则和要求去做，并不是说你这个人有问题，更不代表我对你这个人有成见。下属如果认为领导批评错了，当然有权力反驳，不过也必须是有事实依据，有规则准绳的反驳才有效。双方的沟通都是对事不对人，就是就事论事，双方谁说得有道理全看有没有拿的出手的规矩，看看谁的规矩比较硬。这并不是说明西方人不重视人，恰恰相反，西方人特别强调人权，强调个人的独立性和价值，正因为如此，所以他们不愿意涉及到个人方面的敏感话题，例如品行呀、责任心呀、态度呀、智商呀，这些事情统统是个人的事情，我也观察不出来，也不应该去观察你的个人隐私，我只是看你的行为，你做得事情是不是符合我的要求和规则，这就行了。所以你看，西方人的沟通非常简单直接，清楚明了。在绩效辅导中，领导要做的是首先是收集员工工作中各种信息数据，以此作为客观的事实基础，再将之与计划的要求以及相关规则进行对照，如果表现好那就表扬，如果表现不佳那就指出问题，要求下属尽快改正，就是这么简单的事情。但是我们中国人却很难按照这种方式去操作，看似简单的事情在中国人之间就不简单了。可能西方人对中国人的沟通不能理解，你怎么能这样处理那？本来一件简单的事情，是非明了，几句话就可以说完，你们中国人拐弯抹角绕了那么一个大圈子，结果搞得批评不像批评，表扬不像表扬，模模糊糊，不清不楚，完全是没有效率，如果每一件事情都是如此沟通，那还不累死了，耽误多少时间。而我们会讥笑西方人头脑简单，管理管的是人事，人和事掺和在一起的，沟通那有这么简单，单单从事来考虑自然有对错之分，但是事背后就是人，涉及到人的问题就不能傻傻的按照对错来思考了，人有血有肉，有情有感，怎么可能简单的将人视为无知无觉的事那？你就事论事，把事情管对了，但是人的问题没有管好，最终还是有问题，产生的后遗症绝对少不了，如果不仅要把事情管对，还要把人管好，不花点时间好好琢磨琢磨如何由情入理，人事兼顾，沟通又怎能圆满？西方的一套和中国的一套到底那一套比较好？我们这里不好说，只能说各有特点。西方的一套简单高效、清楚明了，但是要想行的通要求必须有清晰完整的制度规则、评判标准，更要求管理双方都能够有完全理性的思考方式，否则沟通的结果只能是事与愿违，越谈越糟；中国的一套人事兼顾，和谐圆满，但是需要花更多的时间，花更多的精力，更要求管理者有高超的沟通技巧，才能成功，否则沟通的结果只能沦为浪费时间的和稀泥。而我们现在遇到的是什么问题？我们遇到的问题是，绩效辅导需要我们按照西方的沟通方式来操作才能产生好的效果，下属的工作必须有一个清晰的考量，是好是坏，是对是错，都要沟通的清清楚楚，明明白白，否则谈什么辅导？但是这种操作方式对我们来说却是很难实行的，往往是大家实际并不是这样操作，或者干脆走走形式，这样绩效辅导就变成了没有效果的走过场；也许有的管理者愿意按照西方的一套来操作，但是却会遇到不吃西方那一套的下属，结果上下级关系往往越闹越僵，绩效辅导就变成了人见人烦的苦差使。

     C.绩效考核：客观量化、强调结果VS肯干就好、重视态度

      绩效管理中的绩效考核是指对完成的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。绩效考核要求对实际绩效进行回顾及评估,其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照,评出分数级别，为下一绩效期制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划以及确定报酬调整和奖励方案提供直接依据。
绩效考核的重要性我就不用多说了，往往我们理念上常犯的错误就是把绩效考核等同于绩效管理，由此可见人们对绩效考核的重视程度。在绩效管理之中，绩效考核起着承上启下的关键作用，一方面考核要搞清楚每个人的工作做得究竟如何，另一方面考核也要搞清楚新的一轮绩效计划究竟该如何定。绩效考核的核心工作其实就是考核评价，而恰恰就是在这个核心工作上，我们再次遇到文化冲突的问题。西方人的态度是客观量化、强调结果，而我们的习惯是肯干就好、重视态度。西方人非常尊重个人的价值，因此涉及到对个人所创造的价值进行评价的时候，当然需要有绝对客观的标准，当然不能由别人随心所欲主观判断，否则怎么能体现对人的尊重？既然要考核打分，那首先就必须有客观量化的评价标准，这就好比两个人比谁个子高，你得首先找一把标准的尺子，然后就用这把尺子衡量每个人的身高是多少，最后一比较，当然可以得出结论，当然这样的方法最可以体现对人的尊重。所以问题的关键在与你如何找到这把标准的尺子，于是追求考核标准的客观化和量化，就成为西方人不懈的追求，有人甚至说“假如你不能把它量化，你就无法管理它。”西方人在这方面确实取得了非常大的成绩，一些曾经是以为不可能量化或者客观化的事情，都找到了解决办法。例如通过行为锚定法将员工内在的素质或者态度外化为可观察的客观行为，以此进行测量和评价。有了这些工具的帮助，西方人可以对更多的工作进行精确的评估。既然有了精确的评估，那么评估的结果自然是令人信服的，由此自然人和人之间的分数差别当然也没有什么好说的。就好比两个人比谁高，干什么要争来争去，拿把尺子一量，你一米八五，我一米八六，我就算只比你高一厘米，那也是比你高，还有什么好争的？既然没什么好争执的，那么人和人之间拉开差距自然也不成问题，因为我有硬梆梆的考核分数做依据，这是最客观公平的依据，最有说服力，有谁能说三道四的？能够将差距拉开，不仅不会让人产生争执，反而会产生强烈的激励效果，会让成绩好的人获得更高的奖励，更加努力，也会让成绩欠佳的人得到鞭策，提升业绩。我们可以这么概括西方人在考核中的原则：紧紧把握住客观化和量化原则，强调最终结果，这样才能分清优劣，体现公平，尊重个人所创造的价值。这种原则也正是绩效考核所要求必须遵循的，首先必须做好考核指标的量化工作，KIP指标绝对是量化的，而对于那些非量化的指标也要找到客观化的考核办法，考核者应该保证一种绝对客观的态度，根据指标完成情况给被考核者打分，该多少分就是多少分，不能掺入个人主观情感因素，一切以客观数据说话，最后的分数客观反映了一位员工的实际工作情况，员工和员工之间的分数上的差异是客观存在的现实，也是必须接受的事实，认可分数上的差异，正是对个人价值表示尊重。这些要求在我们的实际操作中能不能做到呢?大家心知肚明，一点不按照要求去做是不可能的，完全按照要求去做也是不可能的。对于量化的KPI指标的考核，我们基本上是按照这样去操作的，因为这里面都是客观的数字，差异很明显的就可以看出来，没有什么可以争执的，但是对于不能量化考核的工作目标或者其他非量化指标的考核（例如工作态度、团队精神等等）我们就很难按照这样操作了，因为这些指标的衡量评价，主观性很强，管理者很难保证自己以一种绝对客观公平的态度去评价，而且就算管理者是这样做的，下属也很难认同管理者是客观公平的，对于评分较低的下属，他心里第一个反应就是“我干得还不错，你凭什么给我打这么低？”其实员工对自己得到的考核分数存在不满的情绪是很普遍的。原因在与我们中国人并不认为你真的能找到一把客观标准的尺子，将每个人的价值准确公平的衡量出来，这一点是我们和西方人的重要差别。我们中国人这样认为也是有自己的道理，正如我们所前面所讲到的，影响绩效的因素有很多，最终的结果可能是多种因素共同影响的产物，而你又很难将不同因素的影响到底有多少给清楚的分离出来，所以仅仅以最终表现为结果的KPI指标来判断一个人究竟在里面付出多少的辛苦劳作，是不公平的。请大家注意，请大家注意！我们中国人和西方人对个人创造的价值的看法是全然不同的，西方人认为个人创造的价值最终体现为外在的成果，或者是固定的行为表现，如何衡量他的价值也理所应当的从这些成果和固化行为方面去判断。例如一位营业员他创造的价值应该表现为每天服务了多少顾客，服务过程中的行为是否符合我们说要求的行为规范，如果他服务的顾客比别人多，而且能严格遵守我们的行为规范，我们就说他个人创造的价值比别人大，在考核中比然要体现出他的价值，也就是他应该拿最高分。可是我们中国人并不这么看，我们认为哪有这么简单的事情？假如一个营业员所在的营业厅在一个顾客稀少的偏远地区，顾客来得少，自然营业员服务的顾客就会很少，就算他有心去服务顾客但是根本就没有顾客让他来服务，最后你根据服务顾客数来判断他的价值，对他来说不是很不公平吗？他不是不想干，而是想好好干却没有这个机会。假如一个营业员所在的营业厅在一个闹市区，每天顾客人满为患，营业员应接不暇，这时候他想的不是能不能服务更多的顾客了，而是怎么把这些排队苦等的顾客尽快搞定就谢天谢地了，他所面对的问题不是怎么服务更多的顾客，而是怎么能够按照服务规范的要求去服务顾客，规范要求他服务每一个顾客都要站迎站送，唱收唱付，热情细致，微笑服务，主动营销等等，这些要求如果在顾客少的情况下自然很好完成，但是顾客多得挤破柜台的时候，他那还有功夫去这样操作，就算他肯花这个心思，但是焦急等待的顾客可没有这个心情，一定会在旁边瞎嚷嚷“快点快点，你们电信服务速度怎么怎么慢，我都等了这么长时间了！”这时候你根据能否严格按照服务规范去服务顾客来考察他的价值，是不是也不好意思下手呢？他不是不愿花这个心思，而是想花这个心思也缺少这个条件。那既然如此，该如何评价每个营业员的工作价值那？我们中国人认为最终的成果很难判断，但是只要你肯干就好！只要你肯干，我对你还有什么说得？那什么是肯干？那就是态度积极、工作卖力、服从指挥、任劳任怨、踏踏实实等等等等······其实肯干到底是什么，我想真的要我们中国人讲清楚也是很难的，因为你要把肯干到底是什么给讲清楚，必然要把肯干这个原来属于员工内在心态的东西外化成为可以观察出来衡量出来的行为表现或者是工作成果，但是我们中国人恰恰认为这是不可能的，因为情况不同、环境相异，行为表现或者工作成果就应该随之变化，不能一概而论。那如何评价一个员工是否肯干？这更是不能一下子说清楚的，领导要对员工平时工作中的点点滴滴加以观察，对员工平时和自己的沟通互动中的表现加以体会，才能评价出来。而我们企业目前的状态是怎样的？那就是表面上是西方的那一套，而本质上却是中国的一套，考核打分中的形式主义，平均主义也就成为了普遍存在的问题。为什么会这样，因为绩效考核要求领导按照客观的指标给下属打分，但是领导往往更愿意从下属肯不肯干的角度去评价下属，为了协调两者之间的矛盾，领导往往在原有的客观评估之上再加上自己的主观评价，下属最后获得的分数很可能既不能反映下属的工作成果，也不能反映下属的工作态度，变成了没有价值的形式上的分数，没人会认为这些分数真的可以说明什么问题。既然分数说明不了什么问题，那么领导在打分的时候就不会强调分清优劣，而是本着大家的事情大家做，最好不要让下属面子上过不去的想法，考核中的平均主义也就自然而然的发生了。

       D.绩效反馈：体现差异、激励外显VS淡化差异、激励内隐

      绩效反馈是绩效管理四大环节中最后一环，绩效反馈要求根据员工绩效考核的结果，采取相应的运用，反馈到员工个人。绩效考核的结果如果不能得到合理的运用，那么绩效管理对员工的业绩和能力提升的激励作用就会大打折扣。通常绩效结果会应用于如下方面：工资晋升、绩效奖金、职业置换和发展、培训教育、竞争淘汰。

绩效反馈表现的形式虽多种多样，但实质上都是企业对针对员工过去行为表现给予的相应的反应措施。绩效反馈是绩效管理四大环节中最后一个环节，代表着一轮绩效管理循环的结束，又为新的一轮循环做好了准备。绩效管理认为绩效反馈既要面向过去，又要面向将来。为什么说既面向过去又面向将来？所谓面向过去，是因为绩效反馈要根据员工在考核期间内的表现给予相应的奖励或者处罚措施，在这里最直接的表现就是员工工资和奖金的调整；所谓面向将来，是因为绩效反馈最终的目的不是对员工过去的表现做个评价，而是谋求员工未来的持续不断的业绩提升，例如工资和奖金的调整最终目的是想对员工产生激励作用，为员工未来的工作提供动力和压力，职业置换和发展是希望将合适的人放在合适的位置上，更好的发挥每一个人的能力；培训教育是希望解决员工个人能力的短板，为员工未来的工资业绩提升提供必要支持。所以我们说绩效反馈既面向过去又面向将来。让我们继续来考虑这个问题，既然绩效管理既面向过去又面向将来，那么过去和将来哪一个更重要？我想大家都会说是将来更重要，我们总是要往前看嘛，要着眼于未来呀。我想没错，确实面向将来更重要，这正是绩效管理给企业带来的价值之所在。但是还有一个问题，就是过去和将来哪一个更基础？我想这时候就不是面向将来更基础了，虽然它很重要，但毕竟是第二步的问题了，第一步更基础的工作就是面向过去，没有过去怎么有未来？不搞清楚过去如何谈未来？有句话不是说“让历史告诉未来”吗？说得很有道理的。想想看，假如一家企业实施绩效管理，如果它的员工无论干好干坏，最后的回报没有任何差别，干得好的员工没有动力，干得坏的员工没有压力，也就是这家企业连面向过去的事情也没有解决，那么怎么指望它能面向将来哪？那不是天方夜谭吗？所以我们说如果没有很好的面向过去就不可能很好的面向将来，面向过去更基础。面向过去就是企业要根据员工在考核期间内的表现，做出中肯的反馈，对干得好的员工能给予积极的肯定、足够的奖励，对干得坏的员工给予明确的批评、适度的处罚。而恰恰在这个问题上我们又遇到了中西方文化冲突的问题。西方人的态度是总的来说是体现差异、激励外显而我们的习惯基本上是淡化差异、激励内隐。首先我们看看西方人的思路：强调差异、激励外显。西方人是非常强调个人价值的，也非常尊重个人的所创造的价值，西方人认为组织中每一个人所创造的价值是不一样的，是有差异的，必须将这些差异考察出来，在评估价值的时候，西方人要寻找绝对客观化的标准，力求不受个人的主观因素的影响，避免不公平的现象出现，而一旦衡量出这些差异，接下来自然要在反馈过程中体现这种差异，让干得好的和干得差的在最后的所得上有差别，而且要让这种差别外在表现出来，要让大家都能看的见，这样才能起到好的效果。让干得好的人获得高工资、高奖金、获得更好的晋升机会，这是理所应当、勿庸置疑的，否则怎么体现对他的激励？让干得不好的，降工资、扣奖金、甚至被淘汰出局，这也是理所应当、勿庸置疑的，否则怎么体现对他的处罚？更重要的是要将干得好的和干得不好的所得到的截然不同的反馈让每一个人都知道，都清楚，这就是我们说的激励外显，这样做的目的就是将推力和压力明确传递给组织中的每一个人，树立起一种积极向上、公平竞争的组织气氛。我们仔细看看，绩效管理中的绩效反馈完全体现了西方人的这种态度：体现差异、激励外显。

西方人的这种态度对不对？非常对！这种态度好不好！非常好！只要我们能够有这样的做事态度，那困扰我们国有企业多年的平均主义大锅饭怎么可能还会存在？我想一提到“大锅饭”，没有哪位同志会说“大锅饭”好的，没有哪位不是对“大锅饭”咬牙切齿的，干好干坏一个样，干与不干一个样，干得越好死的越快，不干活的反而活的长久，这太不公平了，最后大家都不干了，都变成了懒人，整天混日子吧，企业最后只有死路一条。这是我们对“大锅饭”最恨之入骨的地方。于是当绩效管理被引入我们的企业之后，我想绝大多数人都会为绩效管理旗帜鲜明宣扬的“干好干坏就是不一样”的主张而欢呼鼓掌，希望绩效管理能将我们企业中仍然或多或少存在着的“大锅饭”问题彻底解决。可是我们且不要欢呼过早，我想问问大家，推进绩效管理之后，我们所深恶痛绝的平均主义大锅饭的现象彻底解决了吗？干得好的员工都可以获得令人羡慕的更高的工资和更高的奖金了吗？干得差的是不是扣工资扣奖金了吗？两者之间的差距拉开了吗？对这些问题的回答可能并不都是那么振奋人心的吧？现实的情况是怎样的？可能是以下的情况，第一，确实有一些员工因为干得出色而获得了令人鼓舞的激励，但是这种情况并不常见，更多的员工认为自己的工作业绩与自己的所得到的激励不成比例，激励力度不够。第二，更多的员工感觉到的是实施绩效管理以后，罚多于奖，扣多于赏，积极性受到了打击。第三，虽然处于不同工资级别的员工之间的收入差距是拉开了，但是员工工资级别的调整却很不顺畅，往上升或者往下降都很困难。第四，同一部门内的员工之间的收入差距原本设计的可以拉开很大，但是实际结果是员工最后的收入差距并不明显，这种差距并不足以体现员工之间贡献大小的差异。

为什么会出现这种情况？我想原因是多方面的，例如指标设置不合理，管理者重处罚轻激励的心态，员工个人主观认知偏差等等。总之原因是多方面的，但是这其中我们中国人淡化差异、激励内隐的传统无疑是很重要的原因。你看，说过来说过去我们还是要从我们自己的文化传统去寻找根源。好，那我们就先谈谈淡化差异这个传统。我们中国人和西方人的想法不同，西方人强调个人价值，而我们却看中集体的力量，西方人认为组织中的每个人所发挥的作用是不同的，创造的价值大小各异，所以尊重个人价值就必须承认这些差异，体现这些差异。而我们中国人却认为大家聚在一起，活儿是大家一起干出来的，众人拾柴火焰才高呀，虽然每个人在其中贡献不同，有大有小，但是如果没有他人的支持配合，你就算有孙悟空的本领也去不到真经，所以成绩首先是大家一起做出来的，然后才是个人努力的结果，先有集体后才有个人。这种想法在我们中国人的血液里根深蒂固，比如一位员工在谈到自己取得的成绩的时候，统统都是这种套路：“在领导的正确领导下，在同事们的帮助支持下，再加上个人的一些努力，本人在工作中取得了一些成绩······”，先要强调集体的力量，然后再说个人的贡献。是不是都是这么说，都得这么说？你不这么说试试看？这好像已经成为我们中国人一种无意识的做法，我们从小学开始就受到的就是这种教育。既然我们强调集体大于个人，那么面对个人贡献的差异我们是如何处理的哪？那就是尽量淡化差异，并不突出个人的价值，并不强调个人的作用。你再有能力再优秀，也是在集体中体现出来的，是集体给你表现的机会，不然你能干出什么成绩？所以你的成绩首先是大家的，然后才是你个人的，所以你的成绩首先体现的是大家的成绩，然后才体现为你个人的成绩。这样一来，好的要提携提携差的，差的要沾光沾光好的，个人之间的差异自然被淡化了，最后组织中每个人的最后所得表面上的差异并不会很大。假如一个成员处处争先、事事冒尖，和其他人拉开的差距很大,往往会被群体中其他成员所不容,于是或冷嘲或热讽,或明枪或暗箭,最后非要把这位冒尖的离异分子排除在群体之外。当然一位成员事事落后于人，处处拖大家的后腿，最后也会被群体所不容。于是在一个群体之中的中国人所谨守的信条就是“既不要冒尖，也不能垫底，要和大家保持一致。”因为既然如此，我们中国人是不是就不重视个人的价值了那？那平均主义大锅饭是否就是中国人的传统文化的必然产物了那？那得过且过、缺乏动力是否也是中国员工的普遍状态了那？确实好像如此，例如我们横向比较一下，在国企和在外企的员工之间的收入差距，国企肯定没有外企的差距大，为什么？在外企，工资是工资，奖金是奖金，工资同一级别相差不是很大，但是奖金差异却很大，干得好和干得不好的，在这里体现的非常明显。而在国企里的工资是工资，奖金也是工资，同一级别的员工，同一部门的员工奖金大家都差不多，就算多一点也多不到哪里去。为什么这样？同一级别的基本工资大家都一样没什么可说的，可是为什么本来和个人业绩挂钩的、体现短期激励的、差异性本来应该很大的奖金也会大家都差不多那？难道说大家做得贡献都一样吗？肯定不是，肯定有干得好的，有干得不好的，但是因为我们强调淡化差异，所以把奖金也当成工资来发了，所以工资是工资，奖金也是工资，名称不同，本质一样。我们大家肯定都会对国有企业的种通病深恶痛绝，一说到这个问题，都是感触颇深，但是很奇怪，既然我们大家对这个问题深恶痛绝而且感触颇深，为什么这个问题仍然存在？这不是很奇怪吗？有句话说得好，叫做不当家不知道柴米贵，意思是作为旁观者虽然容易旁观者清，往往能一眼就看出存在的问题，但是往往把问题的解决看得太简单，不能体会其中的难处，作为当局者虽然容易当局者迷，但是因为身处其中，自然知道有些问题的解决说着容易，但是做起来却很难。就比如说发奖金的问题，对于一位中国的管理者来说拉开差距说着容易，但是做到这点却非常的难。难在何处？好，既然你要拉开差距，张三奖金给的高，李四奖金给的低，张三自然没什么说得，没事偷偷乐，但是李四就有意见了，他会问你“领导，这个月我为什么拿的这么少？”你怎么办？你跟他说“这有什么好问的，你工作没有人家出色，自然拿的少。”李四立刻就会问：“我哪点比他差，领导说说依据吧。”这时候问题就来了，因为我们前面已经说了，中国领导评价下属的标准是肯干就好，重视态度，而缺少的就是客观量化的评价标准，就算有一些标准，我们也不会很重视，你总不能就说：“我觉得人家张三就是比你肯干”吧。这话还是不说的好，不然李四估计会气死。因为我们拿不出有说服力的依据，所以自然在拉开差距的时候底气不足。所以问题虽然表现在绩效反馈之中，但是原因却是出在绩效考核之中，那既然是考核中缺乏客观评价的标准，那就定出客观评价的标准，问题不就解决了吗？可还是不行！为什么？因为你该如何定这些考核标准那？如何让这些标准被下属认同和信服那？我们会发现这又不是绩效考核能够解决的问题了，而是绩效计划和绩效辅导中要做的工作了。绩效计划实际上就是为确定客观考核标准的过程，绩效辅导又是将客观的标准不断对下属强化的过程，但是我们前面也说了，我们中国人对这两项工作的态度是把握方向、随机应变和衡情论理、人事不分，这就造成了所谓的客观标准当初定的时候就模模糊糊、强化的时候也是大打折扣，这样的标准又如何客观清楚、并且能被下属认同信服那？最后我们会发现，想要在绩效反馈中拉开差距，必须从绩效计划阶段开始就严格的按照西方人的一套来走才不会出岔子，绩效计划必须清晰确定、按部就班，绩效辅导必须就事论事、人事分开，绩效考核必须客观量化、强调结果，最后才能在绩效反馈中体现差异、激励外显。那是不是管理者严格按照绩效管理的要求来完成这这个四个环节的工作就可以了呢？还是很难！为什么？我们可不要忘记，在绩效管理四个环节中我们讲到的中国人的做事习惯可不是管理者一个人的习惯，被管理者一样有这个习惯，就算管理者抛弃了中国人的传统习惯，但是被管理者却不能改变这些习惯，那该怎么办？有人会说，那就好好管管下属，把他往绩效管理要求的原则上引导不就行了吗？但我们可不要忘记管理从来就不是管理者一个人的事情，管理是管理者和被管理者之间的事情，就算管理者愿意严格按照绩效管理的要求做事情，但是下属却不愿意这样做，不认同这样做怎么办？那是非常令人头痛的问题。因为中国的下属如果不认同上司的做法，绝对不会和领导直接对抗，那不是自寻死路吗？但是中国下属有一个绝招对付自己的领导，能活活把领导气死也拿自己没有办法，是什么？就是非暴力不合作计划，具体操作如下：领导作指示的时候， “嗯啊哦是”、含含糊糊，既不表示赞同也不表示反对；领导批评的时候，低头看地、一声不吭，既不认错也不反驳；领导教育的时候，面无表情、目光呆滞，既好像在听又好像没在听；领导监督的时候，闷头做事，默默无语，既像是在规规矩矩又像是漫不经心；领导离开的时候，原形毕露，我行我素，既像是在上班又不像是在上班；跟领导沟通的时候，从不跟领导多说一句话；跟其他人私聊时，处处说自己领导的坏话。总之，下属使用非暴力不合作计划，就是将自己和领导情感纽带全部割断，既不对抗也不配合，就是把领导晾在一边，不理领导，让领导管也没法管、批也没法批、说也没法说，动之以情他不屑，晓之以理他不听，绳之以法他不怕，面对下属的这种非暴力不合作计划，恐怕领导除了活活气死也没有什么办法了。真是可怕的非暴力不合作计划！所以我们看到，想彻底改变员工的做事习惯和行事态度是多么的困难。有很多管理者信心满满的，意图有所作为，大干一番，想用西方人的科学严谨做事态度和做事方法来好好改造一下中国下属，可是都因为碰到下属的非暴力不合作计划而最后灰心丧气，不了了之了。这些管理者空有一身抱负，自叹生不逢时，最后不得已只能委曲求全，想改变却改变不了。相比之下，更多的管理者还是喜欢按照中国人的一套做事情，对西方人做事情的一套虽口头上表示认同，但是实际上却并不是按照这样来操作，在绩效反馈中，他们所追求的是怎么能摆平下属，不会引起下属中的不满情绪，而不是拉开下属之间的差距，因为他们知道拉开差距麻烦多多，淡化差距喔咪陀佛。他们普遍的看法是：大家平时工作都很辛苦，没有功劳也有苦劳，最后在收入上如果在卡他一下，说什么也下不去手。所以我们看，因为中国人的这种传统，无论管理者情愿或是不情愿，绩效反馈的结果往往都是淡化差距。而淡化差距固然可以保证一个群体的稳定和谐，但是却不能起到激励优秀者的作用，因此员工积极向上、力争上游的工作热情也逐步的丧失了，这是淡化差距做法的最大毛病。哪该如何解决这个问题？我们中国人有一种解决办法，就是激励内隐！这确实是只有中国人才想的出来的一种解决办法！激励内隐和淡化差距是配套措施，淡化差距是淡化的可以看得见、摸得着的差距，让大家表面上都差不多，避免相互之间为你拿多我拿少而争执不休，因为中国人之间一旦为这个争执起来就无止无休，后果严重。而激励内隐强调将激励放在哪些看不见、摸不着的地方，把激励工作做得含而不露,既让出色的员工得到回报,充满干劲,又让一般的员工就算知道,也没话好说。这一点又和西方人的强调的激励外显格格不入，西方人认为奖励就是奖励，处罚就是处罚，要让大家都能看到，要外显。而我们认为恰恰这些事情是不能张扬的，要做得含而不露，否则只会引起麻烦。那激励外显和激励内隐到底做法具体有何不同？激励外显强调给予出色的员工外在有形奖励，包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、考察学习、旅游渡假、有价值的奖品等等，这些奖励一旦给予，则大家都看得见，受奖励者和没受奖励者之间的差距很明显。激励内隐则强调给予出色的员工内在无形的奖励，包括对员工情感上的关心贴心，对员工工作上的鼎力支持，给员工更大的自主权，在设定目标和制定决策时的重视员工的意见，给员工未来的发展创造很多的机会等等，这些奖励就算给予，旁人也很难发现，就算能够感觉到有所不同，但是却很难去争，因为这些奖励本来就若隐若现，若有若无，比起个人收入之类外在有形的差异，即使去争也无从下嘴。所以我们看，中国人的做法并不是只是强调淡化差距，不注重个人价值，而是一种含蓄的、藏而不露激励，是淡化了有形的差距，却拉开了无形的差距。