招商局陈鹏程 13:34:10
各位老师，下午好，本人担任过招商局物业集团/全国培训经理，英威腾集团培训经理，中国南玻集团培训学院主任（执行院长），AAC集团培训经理，库柏（中国）集团 培训高级主管等。
 97年工作至今经历15年的大型美国跨国公司、大型国企、民营、台资、港资、外资企业等培训学院运营管理工作经验，具有丰富的企业培训体系规划及企业大学构建实操经验，多年的人力资源管理及企业文化策划经验等。曾独立主导多家企业培训体系建设，成功筹建南玻培训学院运营管理及多家企业培训中心集团化运作，成功主导企业推行多个大型集团化培训项目。

关心网-王兵  13:40:19
2、随着经济的发展，培训越来越重要。我们知道，其实国内最早的培训，是从国营企业开始的，对于我们群里的大多数朋友来说，对于大型国企的培训了解不多，陈老师能否分享下象招商局物业集团这样的大型国企的培训有什么特点，谢谢？

招商局陈鹏程 13:45:45
简单介绍下招商局背景，1872年清朝李鸿章成立了招商局，至今140年历史。招商局集团旗下有很多产业如：招商银行、中国平安保险、蛇口工业、中集集团、南油集团、招商轮船、招商物流、招商物业等等。
招商局——三大核心产业：

1、交通基建、港航产业—以招商局国际、招商轮船、华建中心和重庆交科院为代表，是中国最大的港口、公路投资企业
2、金融产业—以招商银行、招商证券为代表
3、房地产业—以招商局地产控股为代表

招商物业属于招商地产控股，招商局物业集团在全国各地有25家左右二级公司，物业有一万多名员工。招商局物业的培训也是从国有化的培训走向市场化。

从培训来说,招商局物业一部分是政府部门规定的培训,二,是公司发展战略规划的培训及上级单位要求的培训。

招商局集团来说,走在前面做得好的兄弟单位如:招商银行现在建有自己的招银大学,平安保险现在有自己的平安大学.  

关心网-王兵 14:01:52
3、有种说法：企业大学是企业培训的最高阶段，陈老师怎么看？象招商局这样的超大型企业集团，层级越很多，对于1万多人的物业集团来说，培训组织是如何设置的，对于其上面的招商局地产控股在培训的角色是如何分配的，谢谢？

招商局陈鹏程  14:15:05
这个问题问的很好,招商局集团下发展迅速的一级企业集团公司建立了自己的企业大学,主要有三点因素1.培训资源充足，2.培训基础牢固，3.培训体系完善,企业大学作为企业培训的最高阶段来说,如招银大学,定位走向:实现集团战略支持、人才培养、资源整合、变革管理。招商局是大型的央企，层级确实很多，各集团子公司也是许多，但每个集团都是独立运作的。对于招商局物业培训来说，从培训组织设置分为三级体系操作，即：一级体系为招商局物业总部，二级体系为各地区子公司，三级体系为各子公司旗下项目单位。

对于我们的前端地产控股来说，半年度及年度分配的指标报备，同时地产开发的项目，物业要及时配合人力资源及开发相关培训和安排培训项目。

如：物业管理师项目，物业项目负责人班等。

心网-王兵 14:25:39
4、在大多数人的眼中，物业公司的员工基础员工占绝大部分，而且人员分散。因此，物业集团的培训是否是以管理人员的培训为主。对于总部，是如何通过三级培训体系来实施重点公司发展战略要求的培训，并且覆盖基层的培训，谢谢？三级培训体系不同的侧重点是什么

招商局陈鹏程 14:32:51
物业公司的基层员工是分散的，在公司的组织架构中，以项目为主，分为住宅小区（如：深圳兰溪古，海月住宅区等）和商业区项目（深圳花园成中心、海上世界等）每个项目单位都由项目总经理及项目负责人主导三级培训。在一家子公司中有很多（上百个）这样的项目单位。

招商局物业的三级体系在这里跟大家简单介绍一下，一级体系培训，指总部级（总部高管、职员）培训，职能：组织一级培训，指导二、三级培训，培训设计来源：1、地产的业务战略配合开发的课程，2、物业集团各区子公司总经理及项目单位负责人的培训提升。3、设计和规划一级、二级项目。

二级体系培训，指区域公司级培训，由区域公司培训主管负责，职能：组织二级培训，指导三级培训。三级体系培训，指项目级，由刚前面说的以项目为单位，进行组织三级培训，监查培训效果。

今年来说，招商局物业新成立了一些区域子公司，对于这些的培训也是由我们物业总部制订总的培训指导手册。指导培训，规范流程。

对培训对象来说，一级培训对象主要是：总部及各区域公司总经理成员及项目负责人，二级培训对象主要是：子公司职员、各项目单位负责人，三级培训对象主要是：基层员工、

招商局物业的课程设计来说，总部及各子公司成立课程评审委员会，培训来源于住宅、商业小区中的案例，有专门的案例评选讲座，文化讲座。

关心网-王兵  14:53:13
5、培训的层级和思路很清晰，我们留意到物业集团也有一些新成立或者收购的公司，对于这样的公司，总部如何培训运作和指导？另外，集团公司，特别是其培训的发展的变化，培训部门往往会从HR部门分离，物业集团的培训部门和HR部门是如何衔接的？

招商局陈鹏程 15:03:26
 招商局物业今年收购和新成立的几家子公司，新成立的子公司资源有限，不大可能都是专人来负责培训，一般由项目负责人承担相应的员工培训责任。我们总部，从培训支持来说，我们总部培训，编写一套《新成立子公司项目负责人培训指导手册》，同时调配集团内的资源给予支持（具体操作的住宅、商业项目案例等），并组织了兄弟单位互相学习交流的文化活动。

从培训部门来说，招商局物业的各子公司培训部门分为两个部分，HR部门负责文化类培训如新员工入职，品质部（培训负责人）负责业务类培训，从衔接来说，1，双层汇报，2，培训指标业绩考核。

关心网-王兵  15:17:55
6、谢谢陈老师精彩分享，从陈老师的简介来看，对于培训体系的建设有丰富的经验和独到的简介。对于一家集团公司，培训经理通常如何来部署和规划培训体系，以支撑公司的发展战略，能否结合实际案例分享下，谢谢？

从企业的发展来说，企业发展到集团化的大型集团企业，培训如何支撑集团战略实现，对我们培训经理来讲也是一个挑战和考验。

我的经验说主要从以下几个方面着手：1.构建学习型组织2.人才梯队建设培养3.内训师培养4.培训体系管控5.培训业绩导向（将培训如何转化为业绩）6.企业大学构建（根据企业成长条件定）。

我曾在中国南玻集团任南玻学院主任（执行院长）时，感受很深，自己从筹备到建立南玻培训学院，一直在我手上运营了2年时间，从人才梯队建设来讲，培养了近400人的中级经理及后备中级经理人，培养了近100名高管（含总经理及总经理后备人员），内部讲师也培养100名种子讲师。同时南玻培训学院以支撑南玻集团发展战略为导向，主导了一系列经营项目，如TWI一线主管能力提升项目培训与培养、TPM、精益生产等项目。

关心网-王兵  15:39:41
7、大的经济环境不景气的情况下，企业的日子更难，企业之间的竞争，都说在于人才的竞争，有人，人才管理是人力资源管理的一个发展，对于现在和未来企业是一个关键的课题。陈老师对于人力资源管理的发展趋势和走向如何看？企业发展到一定阶段，关键在于人才的竞争，更核心在于人才培训机制的竞争，那么，企业的培训（企业大学)是如何来支持公司人才梯队建设的，谢谢？

从大环境的发展看培训，我们看到，从培训发展历程，也在不断地演变，1995年至2000年以传销式的培训为主（如传销机构主导），2000至2003年以体系式的培训为主（如ISO体系推行机构主导），2003年至2005年培训以演讲式为主（如：陈安之为代表等），2005年至2008年以公开课培训为主，2008经过经济危机后，2008-2010年以总裁班、研修班、精品班为主，2011年-2012年再次经过经济危机，培训导向以内训为主，其次精品班－研修班－总裁班－公开课

2013年经济危机仍然不会有太大好转，加上18大刚换届，对培训市场而言，企业的培训仍是一个过冬期。

从发展趋势看，2013-2015年的培训即将走向从主到次顺序为：岗位培训班-精品班-内训-研修班－总裁班－公开课

因此每次的大环境对企业，对培训也是一个提升和改变。那么追根到底是人才的竞争，对企业或（企业大学）来讲，如何支撑公司人才梯队建设和培养，是我们首要任务。

关于人才梯队建设培养，首先要根据大环境进行业务战略及公司战略规划，对培养的对象人群进行设定，其次培训要以多式方式进行，如：在职培训，轮岗，项目参与，导师制，职责扩大等，设计的方法也要多形式如讲座、论坛、专项活动等。

石中火 16:07:26

8、我们常说企业人力资源的重心是对人才的选育留用，刚刚陈老师主谈了人才的培养问题，但是培养了人才之后如何有效的用好人才，在梯队人才和现有人才间，以及梯队人才与梯队人才之间，乃至梯队人才的的后续成长期间如何做到均衡，真正做到去留住人才，去做到人尽其才，陈老师有什么心得能与我们分享吗？

招商局陈鹏程(107077750)  16:20:20
关于人才梯队的培养，从设计项目方案－选拔程序－测评－培训－培养－定岗定位（或后备）。整套设计和运用是要符合企业的规则设计，当然包括企业特色的潜规则在内。我认为几点：1、要有强有力的得到老板（总经理或总裁）支持。2、对人才我们在测评环节时会对人才对象进行职业生涯的发展规划有一些讨论交流（使其个人职业发展与企业发展进行定位）。3、要有一套配套的制度执行。over

9、石中火 16:22:04
对于陈先生这样的企业，培训体系完备，相关资源的投入已经成为企业的一种“习惯”和文化，但是对于很多企业来说，完成企业经营目标，跟注重的是资源的投入和产出，那么，能否请陈总介绍下这方面的经验，既一个培训项目的实施，如何获取资源，如何衡量培训，做哪些动作更有效。谢谢

 招商局陈鹏程 16:34:36
在大集团企业，资源投入和培训体系基本上是有预算的（而大部分预算费用要求必需用完）。但对于中小企业存在的是注重投入和产出的，资源的获取和衡量是要考虑有效的。如：要策划一个培训项目，首先要了解项目的目的，为企业能带来什么，创造什么，举例，我们物业集团总部举办一个项目负责人轮训项目，考虑背景是因为每年都有新增的项目，地产新开发的项目，我们物业要派新的负责人接管。这就是前提，有了明确为企业创造价格的前提基础上去设计项目。其次，整项目的对象人员也要评估，筛选。项目实施后要有跟进评估。

 石中火 16:35:21
谢谢陈老师，今天因为时间关系就不再进行嘉宾提问
现在进入群友自由提问时间
自由交流
一个群友的问题
1、广东欧阳春 

请问招商局物业总部专职培训人员配置了多少人？如何对二级培训、三级培训进行指导、服务、资源协调及监督。前面的访谈提到对下面进行了培训业绩指导考核，是哪些指标。如何测算出来？

招商局陈鹏程 16:47:46
好，回复一下这个问题，招商局物业总部职员和总部领导人员不多，因办公与深圳招商局物业公司在一层楼。物业总部培训2个人（我和人力资源总经理），深圳公司2人（两位培训主任）。至于如何进行二级，三级培训指导，这个问题比较大，简单说一下，职能：组织一级培训，指导二、三级培训。一级培训是总部的职员及高管培训，二级培训主要对二级公司（各区域子公司）的高管及项目负责人安排一些相关的培训。三级培训方面主要是策划一些相关指引文件和培训规则（如案例如何搜集）。

对二级单位的培训业绩指导考核，有相关培训绩效指标，（如：案例教材份数，培训课时达标率、培训计划完成率）。  

招商局陈鹏程 17:10:04
依据95年至今的发展趋势和规律分析，未来三年的培训：2013-2015年的培训即将走向从主到次顺序为：岗位培训班-精品班-内训-研修班－总裁班－公开课，
这个排列的逻辑顺序，解说一下，现在培训越来越注重，专、细、个性化的发展方向，对于名词说一下，如岗位培训班，例：以XXX岗位为导向的培训班，精品班是以某一类岗位等，内训就根据个性化设定的，研修班以大的类别设这类招生面相对广，总裁班招生相对会难点，因为大部分高层已经通过了高学历学习研修，2013年以后主流的管理干部是8090后了，公开课招生面广，参训对象面广，课程缺乏设计的针对性，同时参加的学员层次不统一。