“要事瓶颈突破机制”包含“瓶颈的审核”与“突破的保障”两个方面。

审核机制相对是比较严谨的，因为“瓶颈突破”是件耗资源的事情，而公司的资源毕竟有限，“瓶颈”不能过多（实际上，过多也就不能称其为要事的“瓶颈”了）。“瓶颈”的数量在各个企业的不同时期是不一样的，这需要公司各级决策人来严格把关。一般而言，“瓶颈”可以分企业级、事业部级和部门级三个等级：

• 企业级（资源分布于多位高管分管领域）的申报和审核基本就是高管规划会直接确定，周期一般为一年或半年；
• 事业部级（资源主要集中在各高管分管领域内）的审核主要由高管自行完成并报送企业CEO及各高管知晓，周期一般为一个季度；
• 部门级（资源主要集中在各部门内）的审核主要由部门经理完成，并报送其分管高管知晓，周期一般为一个月。

“瓶颈”一旦被审核通过，那么时间、地点、人物及其它相关资源也就被确定下来，并作为整个公司必保的事情来执行。“突破的保障”所承担的就是这些具体的事情，包括：前期的场所、设备、资源的准备，运作期的监督、协助及管理，后期的考核评估与奖惩等。

在顾问过程中，我曾经试图将这个体系提炼成一个模型，便于其它企业套用，可惜至今未能如愿（当然，有可能是我个人水平不够，或者努力不够，以后或许能成）。我发现，虽然这个体系的要领是相同的，但各个企业形成的细节千差万别，这可能跟企业间架构设计的不同、业务性质的不同、所处发展时期的不同等等因素有关。目前我所能做的最有效的，就是通过落地式培训的方式，让企业中高管充分认识到“瓶颈突破”的重要性，并在统一认识的基础上，现场集体探讨出自身企业“要事瓶颈突破机制”的框架和细节，而后推行落地。而此也是件让我相当有成就感的事情。

这里，我还想强调一点：“瓶颈”和企业通常确定的重要项目不是一回事。不能把“要事瓶颈突破机制”变成项目管理体系。这是我已经见到过的把“要事瓶颈突破机制”变得有形无神的一个认识误区。

我们可以从以下几点来体会“瓶颈”与重要项目的相同与不同之处：

l        项目时间可以是一年甚至几年，“瓶颈突破”的时间要尽量短，超过2个月都是需要非常慎重考虑的；

l        项目运行中，各人员及其它资源是允许分散的，但“瓶颈突破”的相关资源一定是绝对集中的；

l        “瓶颈突破”只针对某项事情进展过程中由于资源分散而造成的阻碍，所以，许多时候，“瓶颈突破”所要突破的瓶颈可能就是某个重要项目的一个关键环节。

现在，我们综合性的小结一下企业如何让时间管理落地的问题。

我们可以把时间管理的对象区分开来，常规事物与要事。常规事物的时间管理更多的考察的是员工与部门，面临的问题是实时性与透明度的问题，措施可以是个体的时间管理素养提升、部门的协作机制的建立及信息工具的使用。这些我会在章末的【培训设计及建议】中具体探讨。

而要事的问题，我们需要考察的是企业管理，尤其是要事瓶颈的突破问题。我们可以试想一个问题：去年我做得如何？

面对这个问题，我们可能想的更多的是：去年我都做了哪些事情？进展如何？其实评价去年的成效的，基本都是要事的进展情况，尤其是有突破性进展的事件。而那些常规的事情几乎记不起来，哪怕去年一年我们在这些常规事情中忙得跟驴子似的。

企业之所以要关注时间管理，其实最重要的还是要事大事的进展情况。我们抓住了这些要事的关键环节，设法一个个的去突破后，时间管理的成就感和充实感才会随之而来。否则，累死累活的忙一年，到头来还是会觉得空空如也。

关于时间管理的探讨，我们还是用那位大师的话来做阶段性的结束语吧——如果你不是先放大石块，你就再也不能把它们放进瓶子里了。