一.咨詢作業活動記錄
1﹑2011年9月1日至10月30日﹐專家群組赴該公司進行訪談﹐生產現場參觀﹑考察﹐相關資料收集﹔
2﹑2011年11月1日至11月5日﹐資料研讀﹐專家群組內部討論。
3﹑2011年11月6日至11月10日﹐擬草診斷報告﹐並就有關細節開展內部討論.
4﹑2011年11月12日至11月15日﹐報告的論證﹑修訂﹑彌補﹑完善﹐並形成正式文稿﹔
5﹑2011年11月20日至11月25日，遞交診斷報告綱要﹐並解讀報告內容。
二.診斷目的與原則
　 1﹑通過本次診斷﹐專家群組認為﹐雖然該公司內部管理體系存在著一些問題與不足﹐但是﹐這些問題大都屬於企業發展進程中的問題﹐而且目前該公司的領導也已經意識到並已逐步採取了一系列整改措施。作業群組的介入更多的是站在專業的角 度﹐全面﹑系統﹑有序地深挖問題所在﹐並力求探討和提供解決問題的序列與方法﹐因此﹐無論對問題的提出還是後續對策與策略的設計﹐都是有積極意義的。 
2﹑自咨詢作業正式開始之日起﹐項目群組成員總計花費了近二個月的時間對該公司的管理現狀進行調查﹑了解﹑研究和論證﹐但與身在利成工作﹑奮鬥多年的利成領導和員工相比﹐我們的認知與看法也一定會存在著許多偏頗與不足。但出於職業立場和對用戶的責任感﹐我們仍然會本著“知無不言﹐言無不盡”的原則將我們的真實感覺如實表達。缺憾與“冒犯”之處敬請利成領導予以理解和諒解。
3﹑本診斷報告﹐供公司領導考證﹐以確定進一步明確解決問題的方向和時間順序。
三. 公司的基本现况（略）

關於公司管理群組織體系與機制執行
1）綜述
目前該公司下設行政部﹑生產部﹑質檢部與財務部﹐負責該公司的內部管理﹑　 人力資源﹑生產管理﹐產品品質控制與財務結算工作。各部門由公司總經理直接領導﹐各部門負責人的任免由公司決定﹐部門經理以下的人事權全面下放給各部門自主（除財務部）。應該說在目前該公司企業規模與行業特性的狀況下﹐這種公司體系內部責權明確的管理方式是較為實際和實效的。尤其值得欣慰的是﹐在對各部門負責人及公司領導進行深度訪談的過程中我們真切體會到﹐該公司高層領導對各部門的信任與放權程度是非常高的﹐各部門領導及員工也非常認可自己的管理權限及施展空間﹐該公司員工的心理感覺與實際運營狀態是比較健康和“自如”的。這對於一個規模不大的民營企業來講﹐是非常可貴的。於是﹐我們將本次診斷的物件與範圍大多鎖定在了各部門執行體系內部及外部協調﹑工作流程上。
1.該公司管理體系面臨的主要問題
為奠定該公司堅實的內部管理基礎﹐為公司在今後的3-5年發展中提供良好的管理保障﹐確保該公司既定目標的順利實現﹐從2004年起﹐該公司在內部作出了一系列管理改革﹐如﹕調整公司群組織結構﹑重新調整部門人員﹑加強車間的生產現場管理﹑進行績效考核﹑嚴格考勤與宿舍管理制度﹑建立員工檔案﹑實行定期會議制度﹑群組建質檢部門等一系列基礎管理工作。並在局部範圍內取得了一定的實效。但從現代企業規範化管理的觀點及該公司發展預期角度看﹐該公司的管理體系仍存在著以下幾方面的問題與缺憾﹕
1) 現代管理意識尚需提高﹐管理的思維方式較為滯後﹔ 
2) 缺乏制定中長期企業戰略與戰術的執行機制﹔ 
3) 資訊收集和運用的能力薄弱﹐未將其形成戰略性明確的工作內容與環節　　內部管理的系統化﹑規範化程度較低﹔
4) 行政群組織體系功能欠缺﹐企業內部行政管理與控制職能未能有效執行　　　　 
5) 質檢部門設定不盡合理﹐部門職責模糊（如﹕巡檢人員與車間檢驗人員因產品檢驗標準問題經常發生衝突等）﹐與生產部之間對產品品質標準的認定不統一﹑處理權限的設定不夠科學﹔
6) 生產流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶﹐部分流程可操作性不強﹔
7) 公司人力資源儲備﹑人才培育與選拔﹑業績考核等方面缺少規範﹑科學﹑合理的機制﹐公司企業文化氛圍缺乏吸引力和激勵性﹔
8) 公司內部缺乏學習氛圍與機制﹐導致管理制度的推行不夠連續與深入﹐造成部分管理制度的推行較難得到有效的落實﹔
9) 缺乏風險監控機制﹐事後控制現象時常發生﹔
10) 現代管理工具運用欠佳。
關於管理觀念的現狀分析
1）規範化管理意識與現代管理觀念尚待提高
該公司誕生在溫州民營經濟突飛猛進的九十年代末期﹐在公司剛成立的一段時間裏﹐由於電鍍行業競爭日益激烈﹐該公司幾乎處於“什麼產品都加工”﹐與競爭對手進行成本與價格惡性比拼的情況之下﹐但這種狀態並沒有輔助說明該公司贏得必要的利潤與市場﹐此後﹐該公司調整產品與市場主攻方向﹐以專業鎖具的電鍍專家形象進行了成功定位﹐放棄掉了什麼都做﹐什麼都做不精的經營思路。自此﹐該公司的發展步入了穩健經營的執行軌道﹐用戶的認可度與公司利潤連年穩步提昇。近二年以來﹐限於內部管理﹑產能與企業規模﹐該公司的增長幅度受到了很大的制約。公司為了實現其戰略設想﹐開始進行了內部管理規範化的推行﹐健全了部分基礎管理工作。以期能夠為該公司的擴大化再生產和由加工型企業向生產型企業轉變的過程中打下堅實的基礎。加工型企業與生產型企業在內部管理上有著很大的不同﹐較為顯著的特征之一是﹕加工型企業的用戶是下游企業﹐相對較固定﹐其開發方式與管理方式較易控制﹐生產型企業的用戶是消費者﹐其市場開發﹑推廣與管理完全取決於科學的管理﹑分析﹑決策與精確的執行力。　　 因此﹐該公司未來戰略設想能否順利實現﹐在很大程式上取決於該公司的高層管理人員能否打破舊有的管理觀念﹐樹立工廠與市場並重的意識﹐未雨稠繆﹐逐步建立起面向生產型企業的內部管理體系﹐建立人員培養與學習機制﹐這樣﹐在公司未來的變革時期才能夠從容不迫﹐順利轉型﹐立於不敗之地。
2）.缺乏長期﹑中期﹑短期企業規劃與目標
　　在該公司的群組織機構設定中雖設定了行政部﹐但目前工作的重點仍是基礎管理工　作的建立與健全﹐在日常工作中缺少系統的企業戰略和戰術研究與規劃﹐市場調查與資訊分析。對企業的整體﹑中長期和全局工作沒有過多思考。企業宣傳﹑品牌建設等應具備的功能因無法實現內部專業化規整﹑設計和統一執行﹐該公司的各層面工作也就無從談起長期﹑中期﹑短期規劃的配合﹐在具體行為中也就缺少科學﹑前瞻和主動的行動綱領與步驟。生產部雖然每天都有編制第二天的生產工作計劃﹐但還大多停留在生產指標等較為簡單的初始階段──雖然我們也承認電鍍市場“計劃沒有變化快”的現實﹐但這也決不應該成“逢山開路﹐遇水搭橋”﹑被動應戰的充分理由。
　3）經驗型管理極其寶貴﹐但必須有突破
　　 從艱苦創業的經歷走過來的該公司﹐通過自己的智慧與勤奮造就了利成的今天﹐酸甜苦辣盡在其中。最為重要的一點是﹕通過六年的摸爬滾打﹐從無到有積累了大量的經驗﹑教訓和實效的管理方法與管理手段﹐這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創輝煌的基石
但是﹐我們也必須清醒地看到﹐經驗型管理也容易導致企業領導者及員工凡事都憑經驗辦事﹐缺乏創新思維的方法和創新動力。尤其是隨著企業規模不斷發展壯大﹐用戶需求及生產和市場競爭環境發生巨變﹐在管理方面單憑經驗已經不可能促進企業業績再次發生重大提昇。只有解放思想﹐創新思維﹐建立科學規範的現代化管理方法﹐才能適應公司發展的要求。 
關於管理群組織結構
現行管理結構的優點
（1） 該管理結構為垂直性結構﹐群組織結構簡單﹐管理層級較為精簡﹔ 
　　 （2） 各部門和各崗位人員的工作關係和職責範圍都有明確的制度及規定﹔ 
　　 （3） 集權式管理使決策得以充分貫徹落實﹐公司比較容易維持對業務的控制。
　　 該群組織構架和模式在該公司初期發展階段是有效的﹐能夠做到“政令暢通”。但是　 經過六年來的發展與實踐﹐逐漸暴露出一些問題和不足。 
現行管理結構的劣勢分析
1） 管理體系缺乏彈性﹐管理跨度太大：從群組織執行狀況分析﹐管理結構最根本的職能要求──系統性和高效性較為欠缺﹕現在執行的這種模式﹐極大程度上削弱了群組織的發展。總經理負責企業內部各方面的事務﹐但不應該介入到具體工作。該公司有著自己的具體情況﹐比如用戶的維護工作一直是葉總自己來負責具體工作。那麼作為目前的現狀來說該公司會認為這種模式是比較實際和有效的﹐但如果企業再進一步發展﹐那麼這一塊問題必將會暴露無遺。因為根據目前的總經理職責﹐管理跨度大是一個方面﹐更為主要的是介入到具體工作過深。因此往往會造成“救急”為主﹐總經理儼然成了“救火隊員”﹐從而使管理的系統性不強。再者﹐個人精力總歸有限﹐很有可能會導致該管的沒管﹐該管細的沒管細﹐不該管細的卻管的很細﹐群組織執行不暢﹐內部資訊傳遞不夠全面﹐同時葉總自己時間管理沒辦法有效的落實﹐造成了幾乎所有的工作時間都是圍著用戶轉﹐處於非常被動的局面。更為可怕的是這種現狀會造成基層領導容易養成遇事“三請示兩匯報”的習慣﹐使群組織執行缺乏彈性﹐造成“一切由領導拿事”﹐同時也會出現一些事情無人負責﹑無人管理的現象。歸結起來說﹐這種模式對於管理團隊的建設是非常不利的。 
2） 部門之間缺乏溝通與協調機制﹕溝通與協調機制是否健全﹐不僅對於整個工作效率的高低影響很大﹐而且是關係到管理執行的效果。遺憾的是﹐無論是在公司的管理規章制度中﹐還是在管理工作的實際開展過程中﹐都很少能看到明確的﹑合理的﹑規範的部門間的溝通與協調機制。　
　 因為在制度層面上的不健全﹐其次是公司內部並沒有有效的倡導﹐所以在實際過程中出現了很多問題。比如目前利成有三個生產車間﹐可是總給人感覺是三個車間都各自為政﹐出了問題首先是想到把這個問題推到上一層去解決。事實上還有更為嚴重的問題﹐那就是在解決問題過程中還有出現故意製造障礙的現象。另外在管理過程中﹐很多管理人員都是帶著各自的個人感情色彩來管理﹐即使有一些溝通也都是停留在個人感情上的溝通﹐對於工作的溝通幾乎就沒有。再者公司內部的溝通渠道也是非常的單一﹐甚至還在規章制度中規定員工不得在私底下討論公司的一些事情。我們認為這些做法是不可取的﹐一個員工能在私底下討論公司的事﹐至少敘述這個員工對公司的事是關注的﹐那麼我們為什麼不能做好引導呢﹖
3） 部門之間的工作重複性過高﹐且部門間的溝通和聯繫通道與方法不統一﹐缺乏彼此間的協調﹕舉個例子﹐如生產車間與質檢部的問題。質檢部抽檢產品發現產品品質問題時﹐有時會找車間主任反應而有時又會直接找到生產員工﹐最後出現了生產員工不知道應該按誰的標準來生產。其次是因為面對的用戶不同導致了生產標準的不同﹐但是該公司沒有統一的生產標準﹐而僅僅憑生產經理﹑車間主任或質檢人員的個人經驗來決定生產標準。這個問題的存在有著它的客觀性﹐但目前重要的是需要一個統一的生產標準交由生產線來生產﹐標準不統一﹐結果導致一些人認為這個產品是合格的﹐而另一些人又認為這個產品是不合格的﹐等出現了意見不一再來統一標準﹐等於前面很多工作都是白做。
4） 權利過於集中﹐導致基層人員的依賴性加強﹕由於公司創業初期對業務控制的需要﹐將財務﹑採購﹑生產﹑人力資源﹑用戶維護等都歸到總經理名下﹐致使總經理日常管理負擔過重﹐事務躬親﹐同時更會遏制企業中層領導幹部的產生與發揮﹐造成管理體系內部橫向溝通的困難﹐甚至會發生多頭管事或無人做主的現象﹐不利於各部門主動﹑積極地開展溝通﹑協調工作。具體工作人員往往不知所措﹐工作的依賴性加強﹐從而工作也就缺乏了主動性。當然﹐現在該公司已經在這一方面意識到一些問題﹐也逐漸走向了開放性的管理﹐敢於把一些職權下放﹐這是一個很不錯的現象﹐那麼今後我們在這一塊上做好一個系統性的規劃﹐在過渡的過程中應該不會存在很大的問題。