茅台对待电商，从排斥到合作，本质上来说不是向电商妥协，而是向70后、80后妥协，而这种妥协是以战略重新定位，调整组织资源，优化策略组合从而实现客户价值主张为最终目的。
短期来看，增加电商渠道后，传统渠道的价格更加难以回升，部分囤货经销商或资金紧张的经销商必然加快亏本抛货的速度，从而导致终端价再次跌破千元。同时必然淘汰实力较差的经销商，整体上降低传统经销商对茅台的忠诚度。长期来看，茅台前期的成功，来自其产品与品牌，而非传统渠道优越。因此茅台有足够的底气与电商合作，并且还依然手握强大的议价权，目前开拓的电商渠道，不仅使得茅台的渠道更加扁平化，同时可弥补茅台旗下的中档产品汉酱、仁酒等渠道不足的短板，而那些长期依靠线下渠道成功的企业，若要与电商直接合作，其阻力就非常大。因此，茅台触网，有短期阵痛，但将带来长远的赢利前景，对整个白酒行业也将产生深远的变革和影响，广大白酒企业又该如何应对？
渠道变革下战略如何调整
触网带来的不仅是一种新的渠道模式，更需要企业从各个方面进行调整。而这些调整不是修补性的，而是战略性的。从本质上来说，这些战略调整都可归结于营销模式的调整，涉及客户价值主张、组织资源、策略组合、战略定位等方面的综合考虑与协调运作。
从客户价值主张来看，白酒客群集中在35～55岁，而网购客群集中在25～45岁。从中可看出线上和线下的客群存在较大差异，从线下到线上的转变过程，客群发生一定程度的转变，而这一转变必然导致客户价值主张的转变，如果把高端酒的客户价值主张分解为品牌、品质、价格、售后服务、购买方便性等指标，那么线上和线下的客户主要在后三项指标上的重视程度有所不同，而电商恰恰能满足线上客户对后三项指标的需求。
从组织资源来看，茅台触网，不能仅停留在销售环节，应是全方位地融入互联网，尤其是品牌推广的预算应由传统的电视媒体、户外媒体分流至互联网平台，甚至是移动互联网平台。借助各类新兴网媒，尤其是社交化网媒（微博）以及微电影等方式潜移默化地影响消费者，将产品、品牌、企业文化的趣味性融入网媒或游戏中，通过赠饮体验、抢购试销、有奖调查等方式吸引顾客，扩大客群基数。
从战略定位来看，多战略等于无战略，战略决策本身就是一个抵制诱惑的过程。面对众多战略定位，如情感定位、类别定位、文化定位等，似乎每一种都能带来无限前景，但本质上这些方式都只是 “术”而非“道”，都可纳入“个性定位”的范畴之中。就高端白酒而言，其目标客户群体小，在生活方式、态度以及价值观方面与普通大众不同，因此必须坚持“个性定位”战略，而这也是与迈克尔·波特差异化战略的完美契合。但必须注意的是“个性定位”不是一个要点，而是一个体系，包括在情感、档次、类别、文化等方面体现出客户价值主张中的个性需求。
另外还必须对策略组合进行优化，就产品策略而言： 1.对线上和线下产品实行差异化，线上产品应更注重个人消费或送礼，而线下更侧重于商务、政务或临时性聚会。2.推出线上特供产品，这样可最大化避免线上线下价格冲突。3.针对同种产品在线上和线下实行不同的优惠促销活动，形成隐性价格差异化（类似于必胜客网上订餐，其产品价格相同但网上有不同的优惠活动）。
就推广策略而言，品牌内涵结构需重建，将大内涵分解为小内涵。当前各大高端品牌一拥而上，将品牌生拉硬扯地提升到民族精神、国家荣誉的高度，但与传统媒体相比，互联网更有互动性、个性化，因此品牌推广必须充分体现客户价值主张中的差异点、共鸣点。
就价格策略而言，对网络渠道制定价格时，应参照团购价制定价格，因为团购价比餐饮、商超、流通渠道的供货价格高，而比零售价格低，这样的价格既可避免传统渠道的抵制和订单的混乱，也可满足消费者对网络渠道价格低廉的需求。
行业影响
高端白酒触网将会对白酒行业产生以下影响：
加快白酒行业整体触网进程。从现在的通过电商平台进行销售，到通过互联网平台进行品牌运作，再到通过移动互联网平台进行市场运作，最终将构建白酒行业独有的网络生态系统。
渠道变革将升级营销变革。白酒电商化只是一个开始，目前仅是销售环节触网，而这种触网必将升级为全方位、深层次的触网。市场数据收集、产品定位、品牌运作、促销推广等方面都将很大程度地依赖并作用于互联网，最终造成营销变革。
厂、商角色互变。一方面，厂家为了降低风险，不会将核心产品授权给单一的电商销售，必然会发展多家电商平台作为其下游，垂直类（酒仙网、酒多网）、综合类（淘宝商城、京东商城）等电商平台都会涉及。而电商为了确保与对手的竞争优势，必然会用贴牌的方式要求厂家开发生产某些独家销售的产品，沃尔玛自有品牌商品的热销就是一个最好的例子。另一方面，在白酒行业的微笑曲线中，销售与生产分立两端，处于价值链中增值最大的环节。一线白酒厂家虽与电商合作，由后者负责销售，但这绝不是心甘情愿之举。太多的例子说明了店大欺客、客大欺店这一朴素道理，我们不敢想象当初的格力空调如果没有自有门店，与国美分裂将会是一种怎样的被动局面。因此白酒企业必然在与外包电商合作的同时，通过组织资源的调整，组建专门的电商团队，建设自有电商平台。
改变竞争格局与模式。原来线下渠道很强但产品品质一般的企业，随着电商化进程，渠道优势正在逐渐丧失，对下游的议价能力不断下降，那些依靠强大的产品力和品牌力的企业不会受到渠道革命的冲击，反而会因电商受益。白酒行业在经历了多年的品牌包装、概念炒作之后，将借助电商化浪潮回归理性，回归到对商品本身属性的关注。历史上多次出现的借助某个单一方面（广告战模式、盘中盘模式）的成功而给企业带来全面成功的事件将不再出现。
中低端品牌应对之策
“三公”消费限制，高端酒触网，主动大幅降价……面对这一波波突如其来的行业大变动时，必须认识到这些变动都有一个共同的方向：由公务消费转为民间消费。因此中低档白酒必须以营销模式的变革为主线，开展对组织资源、战略定位、策略组合等要素的转变。
从战略定位来看
用消费习惯做壁垒。白酒电商目前主要针对一线城市，未来会扩散到二、三线城市，但对居住分散，现代物流难以覆盖的乡镇市场，电商在未来依然难有作为。但随着一线厂家大力发展腰部产品、塔基产品，目前已在筹划开展地招，从本地招聘业务员再派驻到附近各个区县。这必将加大一线厂家中低档产品对乡镇市场的渗透，因此中低档白酒企业应未雨绸缪，与现有的乡镇分销商实现利益捆绑，组建命运共同体，提升其忠诚度，同时组建以村干部、红白理事会会长为成员的兼职业务员团队，将农村的白酒需求提升为对某一产品特定口味的消费习惯，而这样的消费习惯一旦形成，必将会成为一线厂家进入农村市场的最大壁垒，而这样的壁垒难以用这些厂家现有的优势来克服。
加大对低端白酒传统渠道的建设。电商一对一、门到门的配送特性决定了售价30元以内的产品难以通过电商B2C的模式来销售，哪怕是一线厂家，该价位段的产品也必须通过传统渠道销售，而这样的价位恰好是广大二、三线企业，尤其是地产酒的优势，因此在电商化浪潮的冲击下，不能见风就是雨，放松对传统渠道的建设。
从客户价值主张来看
与高端白酒不同，中低档品牌线上和线下的客户价值主张差异不大，依然是以产品力、品牌力作为选购标准。虽然茅台的汉酱、仁酒触网后主动降价高达50%，一举跌入到中低档白酒的价格带中，但中低档品牌不可自乱阵脚，跟风降价。毕竟这是一个特例，不太可能在全行业中掀起风潮。
从组织资源来看
由于禁酒令的出台，受官方控制的电视媒体，尤其是央视媒体对酒类广告数量作出了严格限制，这将令央视酒类广告资源更显得“寸土寸金”， 一线白酒品牌凭借自身资金实力抢占了央视酒类广告资源，而二、三线品牌则难以在此崭露头角，但白酒电商化的浪潮预示着互联网已成为酒类广告的另一个重要平台，中低档品牌在组织资源的分配上应该加大对互联网广告的投入。在投入时，主要选择以下两种方式：1.地方性门户网站，这类网站一线白酒难以涉及，但其强烈的地域属性，对广大地产酒是一个再好不过的宣传平台；2.社交化网媒，这类网媒投入费用低，但互动性强，通过赠饮、抽奖的方式能与线下销售很好地契合。同时在人力资源的结构调整上，应组建专门的网络推广团队，即使无法比肩专业的网络推广咨询公司，但也必须得有，在层出不穷的各类新兴网媒面前，各类白酒企业不论大小强弱，又都站到了同一起跑线上。
从策略组合优化来看
群狼对抗狮王。高端品牌采用狮王战术能保持其核心产品的市场地位，而中低档品牌则应采取狼群战术与最广大的普通消费者打成一片，在产品结构上开发特色产品扎根大众消费，比如以“泸达人”、“江小白”、“三井小刀”为代表的白酒品牌，正以前所未有的姿态抢夺80后、90后群体。
借助电商，面向全国。地产酒由于实力有限，即使有了好的产品，在传统渠道的建设中，由于缺少人力、财力，难以在全国各地建设渠道，而电商无地域限制，本身就是一个面向全国的产品展示和销售平台，因此中低端品牌和二、三线厂家可借助电商平台实现快速、低成本的全国扩张。
第一个吃螃蟹的人不见得就是大赢家，而大赢家往往出现在紧随其后的人群中，在行业剧变的动荡局面中，广大白酒企业应积极主动地对企业自身进行变革，适应行业趋势，才能在变革中屹立不倒，发展壮大。
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