从顾客端开始定价

优衣库刚进入中国时，曾经在自己的官网上用一张图展示自己的商业模式，但很多人并没有注意到它（见图1）。今天优衣库已经用一张更为复杂和完整的图来表现它的商业模式（见图2），但问题是：这个新图却掩盖了真正的模式内核。
优衣库和其他“新价品”的营销战略一样，是从零售端发起整个业务的指令——我要这种货，而且我就要这个价格。而这种指令就来自对顾客需求的把握，也因此，像ZARA、H&M、优衣库的零售终端人员都负有向总部汇报顾客需求信息的职责。我们不光把它们的店称为零售终端，其实也可以叫做“情报终端”。
倒逼供应链
在传统供应链中，上游的原料商、生产商、批发商中，没有人会乖乖地听零售商或顾客的话，去供应后者想要的“新价品”。这就需要品牌创始人的坚持以及对零售力量的迅速打造。
沃尔玛和TARGET的采购人员会分析供应商商品的原料用量和成本结构，并在其总价上加一个小的比例（例如10%）作为供货价。如果供应商不答应，那就换另一家。
HOME DEPOT（家得宝）曾经将800美元的割草机直接把价格打低到400美元出售，引发抢购狂潮。当厂家在其他经销商投诉时，气急败坏地来质询时，HOME DEPOT告诉他们：其实统看销售总量和库存成本，我们这种模式能保证你赚得更多——最终，它的割草机并没有断过货。
你一定要有一个核心爆点
新价品的商品企划反而需要更加的用心，尤其是需要一个“CORE IDEAS”，我们将此称为核心爆点。没有这个，就支撑不住“新价品”中的“新”字——顾客需要低价品显示比以往商品的更佳之处；而对于产品工艺来说，必须要围绕一个核心点，才能够开始所有其他创意的延伸和组合。核心爆点，其实就是“新价品”的核心思想的体现，它针对顾客的潜意识，而不是意识。
苹果手机成就的核心点，是很多人往往忽视的——就是它的大屏幕。我们回顾一下电视的研发历史，首先是以屏幕大小为发展的核心。大视屏，顾客潜意识追求的所在，但长久以来，手机的屏幕却局限在一个非常宽的边框里。但要追求接近于电视、电脑屏幕的效果，苹果必须尽可能大地扩展屏幕，而其他键盘、界面、软件、天线、翻页查找模式等，都围绕这个核心点去开展设计。
耐克上世纪80年代末冲上美国运动品的顶峰，这的确有乔丹的功劳，但顾客们使用的是鞋，而不是乔丹。整个80年代中后期，耐克研发的核心，就是鞋底的气垫。同样的，所有其他的创新都围绕这个核心点来做。而这个核心爆点，实际上来自对顾客“脚触地面感觉”的深层把握。你可能要问：当时耐克为什么不从鞋面的设计爆点开始？它的确这么想过，但当时的锐步已经抢先发布FREE STYLE这种带有时尚花纹鞋面的产品了。
“中间人才”极其重要
在欧洲的奢侈品界，很多情况下设计师几乎不和公司执行官们碰面，前者被称为“CEO的敌人”，他们主导产品，甚至主导顾客的需求。我们必须承认这也是商业模式的一种。
但在ZARA，设计师是一个团队，他们必须听从终端需求的价格和产品要素，尤其要听从商品企划经理对于价格、品类和其他时尚要素的需求（甚至是命令）——后者是店面和设计师之间的桥梁。
其实，在采用新价品模式的企业中，类似于桥梁作用的“中间人才”至为关键。比如在采用这种模式的服装企业中，打版师（或一个团队）的功能要比设计师还要强，因为前者确定这类设计能否实现，或者能以什么样的原料、工艺乃至成本才能实现。打版师和服装设计师的差异，就像建筑业中建造师和建筑设计师的差异——后者把房子设计图拿出来固然重要，但更重要的是：是否能落地执行盖起来？能以怎样的造价和日程盖起来？
在宜家家居的总部，大约每年会从各种渠道征集上千个设计师的产品，但每件商品都必须通过“产品委员会”的审核才能开始生产和销售。这个“产品委员会”就是各类“中间人才”的汇合，包括顾客研究、零售、生产和物流各领域内部的通才——他们必须是通才，就像建造师不仅懂得建筑设计和美学，也懂建筑材料、造价和施工流程一样。