国美的3L人才培训模式

在国美，使用在线培训系统可以实现20万人的培训、考试快速到达、标准化、一致性，有电脑、有网络就等同于有课堂、有老师。在国美，重量级的面授课程会在短期内快速转换成E化课程供全员学习。
    
    　到2012年3月底，以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业国美电器集团(以下简称国美)已经拥有1711家门店、45家分公司、20万名员工(包括促销员、物流、售后等)，并覆盖567个城市和地区。经历25年发展，国美已经被视为行业内的标杆企业之一。那么，国美由弱到强或化险为夷最突出的能量到底何在?2012年3月28日，《商学院》杂志“走进名企、标杆学习”活动带领近60名读者走进国美，从“国美公司人才培养实践”开始取经——因为任何企业经营和管理最隐秘的答案，往往藏在人身上。
    
    3L平台：SOL与E-Learning
    
    国美的培训项目非常多，但是所有培训都基于一个大平台，那就是“3L”组合培训模式。
    
    零售培训店模式起源于英国阿斯达百货。不过，阿斯达百货后来被沃尔玛收购，它所创造的培训模式则被沃尔玛国际部保留，之后又被引进沃尔玛(中国)，并进行了中国本地化改造。伴随着国美人才引进，沃尔玛的这套模式和思想也被引入到国美，被国美再次结合自身实际改造应用，并覆盖至少15万人。
    
    零售培训店模式的最大特点便是理论和实践的结合，也即“前店后校”的组合方式。“前店”就是国美正常运营的商场，主要用于接待顾客经营;“后校”则意味着提供销售理论、商品知识、测试测验等内容的培训，由老师讲授。学员可能上午接受培训，下午就能进入到商场柜台服务顾客，或者进入操作系统、熟悉商品知识。这也是国美实战性培训原则的体现。
    
    国美的优势之一，是由每一家门店点滴积累起来后形成整体优势的，因此，国美实施店长岗位负责制。每家门店的强弱很大程度上取决于店长，店长带团队，店长强则门店强，门店强则国美强，店长一定是最重要人群，也是零售培训模式必须首先覆盖的重点人群。此外，国美每家门店会有1~3名副店长，他们也构成国美运营中非常重要的群体。但国美零售培训其次会重点关注的人群，不是副店长或主任，而是庞大的营业员群体，因为顾客体验对品牌影响力非常关键，营业员则是直接影响顾客体验的因素。
    　国美集团人力资源总监王晓红表示，对于成立一家SOL，国美有一套严格的标准，首先是培训师的挑选，国美SOL实行“一徒二师”制。其次，国美的SOL已经形成了完善的组织架构，除讲师和教练之外，还包含校长、副校长、教务主任，不同岗位任职资格也各有标准。再次，国美对于开设SOL的门店也设立了系列标准(如图1)。目前，国美在全国五个大区分别都有自己的SOL群，共计103家分布在全国各地，每一家都会覆盖一定门店数量，以实现培训本地化和就地解决问题(如图2)。
    
    E学院并不是一个陌生概念，自2009年在国美就已经运行了，3年时间成为了培训体系非常成熟和重要的学习平台。在国美，使用在线培训系统可以实现20万人的培训、考试快速到达、标准化、一致性，有电脑、有网络就等同于有课堂、有老师。在国美，重量级的面授课程会在短期内快速转换成E化课程供全员学习。几乎只在两年左右的时间，就将原来培训的费用缩减一半(1.5亿元)，而整个E-Learning持续投资已达1000万元左右。
    
    “四上四下”行动学习
    
    经过3年多的体系搭建和平台建设，国美培训中心实际上已走完了体系孵化、初步成长阶段。“目前，我们正进入快速成长期，距离成熟期仅有一年之遥。”国美集团培训中心总监赵克欣曾对媒体说，“希望一年之后，我们可以称自己为名副其实的‘国美大学’，一个遍布全国80个城市、拥有200家分校、教学本地化率达80%、培训内容同步率达100%、超越传统校园集成意义的不一样的企业大学。”
    
    也就是说，国美将这个目标设定在2012年。现在看来，国美在实现这个目标的道路上按部就班前行，虽然依然存在培训师资和能力提升等软实力的压力，以及新增培养骨干电商人才的挑战，但对国美而言，总体来讲均是时间问题。除前述两种模式之外，国美的培训实力更可以通过其行动学习来证实。
    行动学习也不是新鲜名词，如今开展行动学习的企业亦是越来越普遍。但是，赵克欣指出，目前大多数企业的行动学习还是偏重解决单点式问题。这种一个问题一个问题解决的做法，对于国美来讲基本上不能解决任何问题，因为作为一家庞大的集团公司，国美发现问题与问题之间联系复杂，真正解决问题是需要一条线、一个面的思维，是网络式的行动学习。
    
    赵克欣称，具体而言，国美的行动学习是问题导向型的综合能力发展项目，其出发点是企业难题，以问题解决为落脚点，中间的过程就是行动学习的一整套方法论与工具包，这个过程要经过一系列规定步骤。国美行动学习路线图是从具体实践开始，发现问题之后进行质疑、反思和学习，然后再行动、再反思，这是一个不断上升的循环圈，实现公司经营管理层级提升。
    
    具体过程如国美的行动学习课题，最初是从全国各大区、分部和门店搜集上来的460多个在现实业务中存在的问题，汇总到总部培训中心后进行粗加工，包括去伪存真、去粗取精、合并同类项等，形成165个课题后再发给总部各职能中心，经进一步优选变成135个课题，这些课题再提交到公司决策层，结合战略选定最紧急、重要的109个课题。最后的这109个课题，会按照总部的、大区的、分部的、门店的分成四个层级，交由各个层级的学习小组解决，结果还要由高一级的评审单位评审，分部级评审门店级，大区级评审分部级，总部级评审大区级。
    经历这样“四上四下”的过程(如图3)，所有问题通过横向和纵向的内在联系，共同构成一个有机整体，即网络化的题库，还同时会产生三个主要的组织过程资产：
    
    ——是经过实践验证逐渐积累、适合国美使用的知识库，也是国美从浩瀚知识海洋中筛选出来的知识体系。
    
    ——特别是非职务影响力。学习行动的特点是，学习小组成员来自业务相关人与利益相关人的各方代表，大家都有平等的话语权，即便是来自最基层的员工，同样可以凭借立场、信息、眼光和智慧建立起自己的影响力，也就是领导力;
    
    ——这也是一个长效收获，也被国美视为行动学习的一个重要目标，期望它有三个方面的文化贡献，即平等开放沟通、大局整体思维、跨部门的无边界合作。
    
    换句话说，行动学习的价值，是不仅实现将器物化(比如书本、手机、硬盘上)的知识，转化为制度化、标准化的知识，最后升华为内化的知识，融在行为方式和思维习惯里，还通过实现及创造员工价值(包括薪酬、职业通道、培训提升等)，完成了企业价值循环中最基础的价值环节，即员工价值。如果把人力资源的工作堪称组织、能力和动力系统建设三件事，行动学习做的就是能力建设工作。而从企业平衡计分卡的四个指标(财务指标、顾客满意指标、营运指标、培训与发展指标)看，行动学习影响着一个关键指标。
    　国美培训体系的“实、效、全、廉”四字方针
    
    国美在建设培训体系之初，首先确立的“四项基本原则”：实战型培训、网络化发展、全岗位覆盖、低成本驱动，如今来看，E学院已经践行了这四大原则。
    
    其一、实战型培训要求培训必须具有现实意义，能够在实践当中驱动业绩提升，或是员工心智或行为得到切实改善。
    
    其二、网络化发展原则的确立，首先源于国美广泛覆盖全国各个城市的网络化的运营系统，因此需要借助网络来满足培训需求。具体来说，国美培训的网络化体现在两个方面，一个是物理的网络，包含72所零售学校构成的大学网，另一个是虚拟的网络，即国美E学院(E-learning远程教育平台)。网上大学的好处就是不用学员天南海北地到处飞，完全可以灵活选择学习时间，同时也可以为公司节省不少差旅费用。
    
    其三、全岗位覆盖原则让培训覆盖所有岗位成员。其必要性基于木桶效应中的“短板理论”。而如果视国美为一部完整的商业机器，每个岗位便是机器上的零部件构成，不能因为任何构成出问题而损害整部机器运转。
    
    其四、低成本转动是零售业众多安排不可忽视的要求，因为这是一个微利行业，长期以来依靠低利润生存。也因此，低成本驱动是国美各项业务的宗旨，培训业务也不例外。不过，国美培训的低成本依靠优化成本结构实现，最显著的优化就是培训网络化，比如原来开展培训可能花在交通、食宿上的成本，实施网络化培训后这部分费用就不存在了，在预算不变的情况下，完全可以用于其他培训项目。
    
    也正是基于这样的原则，国美总部培训中心完成了组织架构的搭建，成立了规划、组织、协调、管控和评价国美整体培训业务运行与发展的六个部门，纵向一体化垂直管理。此外，六个部门构成的中心之下，国美华北、华东、华南、西部四个大区各自设有大区级培训部，45家分公司也各设分部级培训部，形成总部、大区、分部三级培训机构，包含专职培训人员300名，兼职讲师及教练达9300多名。
    
    
    
    
    来源：商学院