2007年，我提出了“七个凡是”的体系化管控思想与理论，即：
　　凡是工作，必有目标
　　凡是目标，必有计划
　　凡是计划，必有执行
　　凡是执行，必有结果
　　凡是结果，必有责任
　　凡是责任，必有检查
　　凡是检查，必有奖罚
　　并由此第三次升级发展了香港人文实践辅导体系，使之在推动中国企业管控发展上效率更高、效果更好！
　　在中国国内做结果导向研究的学者非常多，如浙江大学陈博士，主要集中在结果价值与影响的研究；清华大学姜博士，主要集中在执行结果的研究；深圳大学王博士，主要集中在中层结果步骤的研究；而我主要集中在战略发展结果与管控体系结果的研究。
　　这些研究成果，随着企业培训的大量开展，书籍、录像资料的发行，已被大家广泛接触与接受。而在实践中，为什么做结果的源头导向的价值却没有被真正体现。所以做结果容易沦陷为一个理念与名词。
　　同时，在实践中结果为导向的管控体系建设没有被发现与运用，所以做结果演变成一种管理要求，而不是成为管理全体系支撑的核心竞争力。
　　而这本书正是要回答这两个问题！
　　企业及员工做结果的源头导向是什么？换句话讲就是结果最终是以谁为导向？
　　要知道现在世界上任何一家辉煌的公司只不过在走一些曾经辉煌过的公司走过的路而已。这些公司没有达到顶峰之前都是以客户为导向，狼性十足，日夜奋斗；而当这些公司达到顶峰后就开始变得固步自封，以过去的成功来衡量与判断未来发展趋势，听不进客户意见，与客户需求越来越远，于是就衰落了。
　　企业的价值不是由企业自己决定的，而是由客户来决定的。企业为最终消费用户提供结果越多、越好，企业回报越大、企业品牌价值越大，反之则亦然！
　　华为任总二十年来一直思考一个事情——“华为还可以活多久？”正是基于这种居安思危的思考，在企业快速规模化发展过程中，不妄自菲薄、如临深渊、如履薄冰，所以任总可以不见来企业调研、考察的各路高级干部，可以不见各路手握巨大资金的投资商，但一定要见哪怕是最小的客户！
　　一个企业为什么破产？
　　答案是无法提供客户想要的结果。
　　一个企业为什么无法提供客户想要的结果？
　　答案是企业远离了客户。
　　由此，我们回答结果的源头导向的问题——以客户为导向。
　　如果我们偏离了这个源头起点，做结果就会沦陷为无法坚持与孤立、静止、片面及毫无目的性的管理要求。
　　企业只有一种生存方式，靠提供结果与客户交换而生存。与此同时，以客户需求为中心的结果导向在管控上的价值体系中却没有被发挥出来。
　　以结果为导向的管控价值怎么体现？
　　世界五百强企业在区域布局上遍及世界各地。以日本为代表的企业强调制度，以制度来保障标准化，以标准化来保障流程；以美国为代表的企业强调标准化，以标准化来保障制度与流程的运行。
　　无论是以日本为代表的企业，还是以美国为代表的企业，如果我们细心研究就会发现，他们都在保障一件事情。
　　每一天、每一人、每一件事都拿出结果。这就是从管控体系上保障了从事前、事中、事后拿出好的结果。
　　在这方面，中国企业海尔的OEC管控系统，万科直接导入PDCA的管控系统，都是保障一件事情。
　　让每一天、每一人、每一件事拿出结果!
　　2006年，我在海尔学习、研究近半年的时间。期间碰到一国内知名手机生产商副总带队来海尔“取经”，一交流才知道，这位副总已经是第十四次带队到海尔了！我问其收获？
　　副总回答到：“每一次来海尔都有不小收获，可就是无法做到像海尔一样每一天、每一人、每一件事情都拿出结果。就算是我们和海尔业务相同领域都无法复制成一样，这也是为什么我们每一年都无法实现企业年初目标的根源，同时也是企业想做事、能做事的人流失率高的原因吧！”
　　他的回答代表了大部分企业在向标杆企业学习的真实状态：人家做很容易，我们自己做基本很难，问题到底在哪里？
　　在这里我们做一个区分：
　　管理不是配置资源达成目标，而是配置资源达成每一件事情的结果，而管理结果最终的目的才是实现企业目标。
　　企业为什么无法实现目标？
　　答案是员工无法每一天、每一人、每一件事情提供企业想要的结果。
　　员工每一天、每一人、每一件事为什么无法提供企业想要的结果？
　　答案是企业没有建立以结果为导向的事前、事中、事后管控体系。
　　企业人才流失率高，优秀人才涌现不出来，企业文化环境负面导向，十年前犯的错误，今天依然重复犯……问题不在于企业高层的想法与要求，而是企业没有建立全体系支撑做结果的管控模式。
　　所以在管理上对做结果会演变成要求，而不是体系支撑。
　　正是基于对管控体系的研究与实践，香港人文比佛利团队不断致力于对中国突破性企业、盈利转型企业进行实践辅导，提升企业实质绩效、为企业体系化管控发展嵌入思想、方法软件，并同时致力于通过更多的传播方式，使管控结果体系的思想与方法，可以被管理者学习、掌握，为中国企业发展、崛起添加一份力量!