战略管理是一个系统性的概念，要了解这一概念，还需要把十个字搞明白。这十个字就是“战略”、“规划”、“计划”、“行动”、“评估”。

　　许多人往往会把“战略”和“规划”相互混淆，认为两者大致相同。其实不然，战略主要是回答“做和不做”的问题，规划是指“怎么做”的问题。比如“十二五”规划不是回答“做和不做”，而是回答“怎么做”，讲的是具体步骤。战略代表着一种取舍，其结果的衡量标准是两个字“对”和“错”，而规划没有对错之分。这就是战略和规划的区别。

　　现在，很多企业犯错误是在“做和不做”上不清晰，在战略上不清晰，而不是在“怎么做”上。

　　明白了战略和规划的区别后，我们再来看计划和规划有什么不同，为什么“十二五”规划不能说成“十二五”计划?其实，计划和规划很好区分，一般来说计划的时间短一些，规划的时间长一些;另外，规划多是指事，一般都是和大事相连，有大事才需要规划;计划是指具体的行动过程，计划多是和小事联系在一起，制定什么人怎样去完成。打个比方，你可以说我计划出差一周回来，而不能说我规划一周之后出差回来，出差这种小事不值得你规划。

　　不论规划和计划，最终都需要靠执行来把它们变成现实，执行就是决定什么人来干。阿拉伯有句谚语，“如果叫喊就是真理，驴子就能修一条街”，如果不懂得行动的重要性，再远大的规划、再美好的计划都只能是美丽的泡沫。

　　另外，行动是否有效，能否把战略执行到位还需要评估，评估之后才明白行动是否符合规划，这是战略管理和一般管理的不同之处。但是，很多企业恰恰不懂得这一点。

　　我曾给西宁的一家企业做过咨询。这家企业的老板给我印象很深。他是个急性子，我每讲三句话他就要打断一下，而且还不停地搓手。我当时以为他是不信任我，后来才知道他正为企业管理问题忙得焦头烂额，不知道应该怎么突破，急于让我拿出解决问题的方案。

　　我了解情况后组织该企业的高管开了三天会，毫不客气地给他指出了企业存在的62个问题。而且，我不只是单纯摆出问题，还给他提供了一套比较清晰的解决问题的行动方案，针对每个问题写明应该怎么解决、谁来解决、解决之后谁来评估、谁来监督等。

　　企业中有不少老板像案例中的这位老板一样，尽管也懂得制定战略、规划、计划的重要性，也懂得用行为去落实执行规划，但是不懂得采用评估的方式去考核战略管理是否有效。他们总认为评估是会计、统计部门的事情，与自己无关。因为不重视评估，只顾头不顾尾，对于战略执行是否到位没有一个科学的衡量标准，结果再宏大的规划，再周密的计划都只能是墙上画饼，无法充饥。

　　战略管理要有系统观，不仅制定符合企业发展的规划、计划，而且要用行动去实现规划、计划，要评估行动的正确性。在评估过程中如果发现规划、计划和实际工作中有一些出入，就要及时灵活调整，这样的管理才有效。