岗位职责描述是岗位分析中最为重要的组成部分。岗位分析是管理工作中的基础工作，也是各项人力资源管理活动的基础和信息的来源。企业在初创时期，由于变化很多，不建议进行此项工作。但随着公司的规模逐渐扩大，岗位设置也越来越多，工作也变得更加复杂和多样性，流程变得不太顺畅的时候，进行该项工作就显得非常重要。遗憾的是，很多企业在进入到扩张时期依然没有进行此项工作，从而造成非常多的公司内部管理方面的问题。未能进行此项工作的开展，主要原因归结起来，一方面没有对该项工作引起足够的重视，而忽视该项工作；另一方面尽管意识上知道该项工作的重要性，但却没有相应的技术和经验推动该项工作。很多企业或者是费用问题或者是信任问题，也不愿意聘请外部专家进行该项工作

岗位分析最后的输出结果是以一种文本的形式呈现出来，即岗位说明书。十多年前，我初期进入咨询领域时，一般都会进行岗位说明书的编制工作。但最近几年则不再进行该项工作，而是只进行岗位职责的描述工作。由于岗位职责描述本身是岗位分析中的一部分，所以有必要就岗位分析的一些知识和做法做一个思考和总结，以便可以更好的进行岗位职责描述的工作

岗位分析包括以下几个方面：1工作的基本情况，包括工作名称、工作地点等；2工作概述，也即是工作目的；3工作关系，表明组织中的权力链；4工作职责，是对工作的细节描述；5工作输出，包括工作输出的量化和非量化的绩效标准；5权限与相互之间的关系，包括承办、审核、复核、批准等；6工作环境，包括物理和心理环境，一般指的是物理环境；7其它方面，包括工作依据等。从以上的内容可见，岗位职责描述属于岗位分析其中的一个部分内容，也是最为主要和最为重要的内容

在上一篇的《如何梳理岗位职责》中，详细描写了岗位职责梳理的流程与方法。岗位分析也有一个结构化的流程，该流程和岗位职责描述的流程基本一致。这也说明，本质上，进行岗位职责描述的工作，也是一种岗位分析的工作。以下我就岗位分析的流程，结合自己多年管理实践的思考，谈谈对岗位分析的理解

1.      确定岗位分析目的：岗位分析的目的可以为人力资源管理的各项管理活动提供基础性的信息，包括招聘与选拔、绩效指标的提取、工作任务的分配、培训的需求分析、岗位评估及等级、任职资格标准的制定等等。同时，还可以在进行分析的过程中，澄清职责交叉与重叠、汇报关系不清和模糊、岗位设置随意等的情况

2.      确定岗位分析系统：理论上而言，岗位分析是需要明确使用哪种岗位分析系统的。岗位分析系统有两种，一种是以工作为导向的分析系统，这种系统侧重于分析提供产品和服务所需要的任务和行为，是以工作本身作为岗位分析的出发点和落脚点的；另一种是以人员为导向的岗位分析系统，这种系统适用于知识型员工较多的企业，这类企业强调成功完成工作任务和行为更多的是依靠工作者的知识、经验、技能、能力及心态等，强调的是以任职者为岗位分析的出发点。现实中，没有这么明显的界定，两种系统有时是交叉进行的。具体使用哪种系统，需要结合企业的工作结构及现实的情况进行。我本人在帮助企业进行岗位分析的过程中，由于会更多的强调岗位分析与任职者本人没有关系，因为要尽可能避免工作随人走的情况，所以在操作过程中尽量引导岗位分析人员以工作为导向进行岗位分析。然而对于一个不够规范的企业，往往会有较多的以人员导向为主的岗位分析，所以产生很多工作是随人走的现象就不足为奇。两种方法如何进行平衡，确实是岗位分析以及工作职责描述过程中的一个难以把握的要点

3.      明确岗位分析小组：岗位分析工作，本身是一个技术性比较强的工作，同时也是一项依赖较高经验的工作。因而需要较高的专业知识和技能以及丰富的实战经验，才能保障该项工作的顺利进行。我始终认为，岗位分析输出的主体责任者是各个职能部门的负责人以及该工作岗位的骨干任职者。而这其中的人力资源部承担的是组织、方法、工具、模板的输出，其它职能部门则承担内容的输出。另外，为了能更好的完成此项工作，外聘咨询专家的介入，是非常有必要的。外部专家一般有着较为深厚的专业知识和丰富的此类工作经验，他们是岗位分析成功的一个重要保障。因而可以组成一个相互配合的三方项目小组来完成此项工作，即咨询顾问、人力资源部负责人、各部门负责人组成的项目团队

4.      收集工作信息：很多进行岗位分析的人员，会采用多种方式进行信息的收集工作，包括人员访谈法、工作问卷法、工作观察法、工作日志总结法等方法。采用这些方法的岗位分析人员，大多是由人力资源部的人员输出岗位分析的结果。这些方法耗时耗力，无谓的增加时间和成本，且效果还很有限，同时使用以上方法还会引起参与者的抵触情绪，因而我本人已不再采用这些方法。如果岗位分析的输出是由各部门的负责人和岗位的任职者来完成，则可以采用的方法是，由人力资源部负责人或是咨询专家进行方法、工具、理念的培训，并提供相应的模板，随后由任职者本人完成岗位分析的初稿，而部门负责人则成为该项工作的审核者和监督者

5.      分析工作信息：如果是由人力资源部的人员对岗位分析过程中收集到的信息进行分析、研究和归类，则输出的结果会比较空泛且很有可能不能吻合任职者的实际情况，应用层面也会遭遇各个部门使用者的抵触和不满。因而，经过多年管理实践的总结和思考，我现在采用的方式是，在已经培训的基础上，将某一个部门的骨干人员召集在一起，就其中某一个较为典型的岗位，和提供该岗位岗位分析内容的任职者，以及其他的骨干人员一起，对提供的初稿进行讨论和评审，现场发现问题并现场进行修正。通过这类现场解决问题的方式，将方法和理念及内容再次转换到任职者本人，随后再让其他任职者进行其它岗位分析的输出结果初稿进行优化和调整。这种方法简明有效，同时因为让任职者强势参与到其中，因而任职者本人会更加倾向于主动从事该项工作

使用该方法的原理是，由于岗位分析本身是高度抽象的，因而过程会比较枯燥，且如果经验不足或理解不到该项工作的重要性，就会很容易对该项工作产生抵触情绪。同时，工作信息的收集本身就应该让该项工作的骨干任职者来完成，这些信息是这些骨干任职者天天都在进行的，因而信息就已存在他们的头脑中。通过和这些人员共同来完成此项信息工作的分析和提炼，会增加他们的积极性。同时通过专家顾问的过程牵引，将岗位分析的重要性进行传递，也会增加他们完成此项工作的乐趣

6.      编制岗位说明书：岗位分析输出的结果是岗位说明书，它包含了岗位分析所具有的相关信息，并将这些信息以标准化的形式编制成文本。在十年前进行岗位分析的工作时，比较倾向于以标准文本的方式输出岗位说明书，但我在不断的管理实践中发现，编制岗位说明书的实质意义已经越来越小，反而是形式更重要。尤其是国内企业内外部环境都不太理想的情况，使得公司战略和结构处于不断变化的状态，因而在最近五年的管理实践中，我逐渐放弃编制岗位说明书的工作，而选择只是进行岗位分析中的最为重要的内容，即岗位职责梳理的工作