在拉里·博西迪的"执行"概念被引进后，中国迅速掀起了一股"执行风"，甚至有好事者干脆提出了"执行决定成败"的口号。对执行重视，当然是件好事情，但把它的作用绝对化，却也未免太不负责任。如果"执行决定成败"，那"细节决定成败"、"战略决定成败"又该放到哪儿？ 

　　决定一个企业成败的，往往有很多因素。即使博西迪本人，不也在几年之后完善他的观点，认为正确的商业模式才是做好企业的关键所在。 

　　关键是，中国企业在强调执行几年后，猛然发现他们并没有得到预想中的效果。虽然执行的观念已经深入到每个企业的文化里，员工的执行力也有了很大提升，但执行后的效果却仍是非常不理想。许多企业本希望用执行力打造公司的核心竞争力，结果却发现，公司所制订的各种经营指标虽然都实现了，但公司的竞争力却并没有提升，甚至还不如从前。这让他们不得不反思，是执行不力，还是执行不到位？ 

　　原因有很多，但最重要的一点在于：人们只关注执行的结果，却忽视了建立一个支持执行的管理体系。当执行没有制度约束与支持的时候，它就会"变质"，甚至走向反面。 

　　制度对一个组织的重要性不言而喻。没有制度，任何一个组织都无法把执行力转化为战斗力，更无法获得持久的竞争力。明、清史学大家孟森在阐述元朝为何崩溃时，专门强调了制度的作用。他说："元之武力，自古所无，大地之上，由亚而欧，皆其兵力所到，至今为泰西所震惊。乃入中国不过数十年，遂为极散漫、极脆弱之废物。其故维何？所谓‘马上得之，马上治之‘，不知礼法刑政为何事。凡历朝享国稍久者，必有一朝之制度。制度渐坏，国祚渐衰。有经久难坏之制度，即有历久始衰之国祚。" 

　　制度对一个国家的重要性由此可见一斑。实际上，从执行的角度看，元朝的军队并非没有战斗力，否则它也不能由亚洲打到欧洲。只不过，就像本书第四部分所讲，元朝军队的战斗力是游击队式的，而非正规军，所以它不能持久。这一点，在孟森的另一段话里也被证实。 

　　孟森说："元以兵力显，试观《元史·兵志》，止有佥军、补军、调军、遣军之法，别无养军、练军之法，是仍裹胁趋利之故技，其他非所问也。"这段话清晰地表明，元军只有调兵遣将之法，而毫无练兵的制度。在本书"做正规军不做游击队"一节有一句话：游击队认为战斗力是靠枪打出来的，而正规军却认为战斗力是靠纪律与使命练出来的。这句话足以阐释正规军与游击队的区别，也很好地阐释了为什么很多企业里面的团队虽然完成了任务，却仍不能给公司带来竞争力的原因。

团队需要执行力，更需要战斗力，尤其是有效战斗力。任何一个团队领导都要认识到，执行力不等于战斗力，战斗力也不等于有效战斗力。本书强调，要想获得有效战斗力，就必须严格按照公司的规章制度、流程去执行，在有效的时间内完成任务，并在实践中提升自己。显然，团队的执行力之所以不能转化为有效战斗力，与团队的执行过程有很大关系。 

　　有效战斗力的核心在于"有效"二字。它强调，仅仅完成任务是不够的，公司需要团队的业绩，也需要团队和公司一起成长。否则，公司在不断长大，而团队却原地踏步，最后势必不能适应公司的新战略。因此，所谓"有效"，实际上就是既要有胜利的结果，又要有可持续发展的能力。如果团队采取的是投机取巧，甚至是饮鸩止渴的方式工作，即使完成了任务，也不具备可持续发展的潜力，最终还是没有有效战斗力。 

　　越来越多的人认识到，团队是公司发展的支柱。如果没有优秀团队的支撑，公司即使有完美的战略和战术，也难以在激烈的市场博弈中取胜。也正因为这个原因，打造一支具备有效战斗力的团队成为了众多公司的紧迫任务。 

　　但认识到了问题，并不意味着就能解决问题。虽然很多公司口口声声都在谈团队建设，但仔细分析不难发现，他们所建立的，与其说是团队，毋宁说是团体、群体甚至是团伙。 

　　导致这一奇怪现象发生的原因是对团队的认识有误区。在本书的第一部分专门谈到了团队与群体及团伙的区别，足可以匡正视听，重塑人们对团队的认识和感悟。 

　　本书写作的目的是要阐述如何提升团队的战斗力，所以在第二部分用了大量的篇幅，从各个不同的角度去分析影响团队战斗力的因素，并提出提升团队战斗力的关键。当然，本书并没有完全围绕着这一点去写，而是在第三部分开创性地提出了建立"三角团队"的重要性。 

　　在这之前，并没有人就团队的模式构建提出理论见解，所以，本书"三角团队"的提出，既是一次突破，也是一次创新。至于"三角团队"的模型是否适合所有公司的需要，还无法得知。但有一点可以肯定，因为"三角团队"具备先天的战斗力优势，所以它必将受到越来越多人的关注和重视。 

　　诚如标题所言，团队需要有效战斗力。我们也认识到，打造团队的有效战斗力是一项复杂的工程，它不是靠几次简单的培训或讲课就能解决的。本书虽然讲了很多，也尽量把关键的内容讲出来，但挂一漏万，终有难以涉及或遗漏的地方，不足之处，还请方家指正。