1、充分理解企业发展的客观规律与企业人力资源管理的关系；

2、了解现代人力资源管理系统的特点；

3、非人力资源经理的角色定位和技能；

4、企业招聘的方法和技能；

5、了解基本的激励和留在优秀员工的基本方法；

6、提升非人力资源部门经理对角色职责的认知，提高其人力资源管理能力；

如要想成为一名卓越的管理者，除具备专业知识、管理技能、领导艺术外，还必须掌握招聘选拔、绩效管理、岗位职能设计等HR管理的技能。非人力资源部门经理如果能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助。

本课程案例丰富，使管理者在轻松愉快的气氛中掌握核心员工管理、人才选聘、绩效评估、薪酬激励等方面的知识，从而全方位的提升管理水平和团队的核心战斗力。如果企业经常碰到如下问题：

1. 公司也逐渐在推出新的人事政策，部门主管能够很好地理解和落实吗？

2. 部门主管在人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度仍在沿用过去的思路，是否会导致公司官司缠身？

3. 企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高？

4. 部门主管虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高？

5. 人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于部门用人部门主管的管理水平？

6. 部门主管不理解人力资源管理制度，公司不断推出的人事政策并没有达到预期的效果？

7. 部门主管不善于考核、激励、培养下属？

引言：

1、管：“北门之管”（摘自[左传鲁僖公十四年]）在这里管指钥匙，后引申为重大问题的决策权利。

2、理：指玉的纹，后引申为按纹理雕玉，再后引申为治理理顺按照规律做事。

一、管理

（一）管理过程说：

（二）管理决策说：

（三）管理规律说：

（四）管理的两大范畴

1、做事管人构成管理的两大范畴

2、按照规律做事管人是管理的最基本的原则

3、人是管理中最积极最活跃的因素，按照规律用人做事管理的精髓

二、人力资源管理

（一）人力资源管理

（二）人力资源管理战略模型

1、担负企业人力资源管理活动的非人力资源管理部门经理是组织的战略伙伴

2、非人事部门经理的人力资源管理活动是组织变革的推进剂

3、担负企业人力资源管理活动的非人力资源管理部门经理是企业人力资源管理的专家

4、非人事部门经理的人力资源管理活动是联系企业和员工的桥梁和纽带

（三）人力资源管理战术模型

1、选：为了开展部门的工作选拔好本专业的人才

2、用：为了提升部门的绩效使用好本部门的员工

3、育：为了部门的发展培养教育好本部门的员工

4、留：为正常稳定的经营运作留住本部门的员工

第一部分:第三只眼睛看人力资源管理

第一单元：非人力资源管理者为什么要学习人力资源管理技能？

1. 问题讨论：非人力资源管理者的管理重点是什么

2. 如何评价一个非人力资源管理者的管理能力

3. 为什么非人力资源管理者要学习人力资源管理的技能？

4. 人力资源管理技能在非人力资源管理者的管理过程中的运用

5. 非人力资源管理者学习人力资源管理技能的好处

第二单元：非人力资源经理的人力资源管理职责

1. 把合适的人配置到合适的工作岗位上

2. 引导员工进入组织

3. 培训员工适应岗位

4. 提高员工的工作绩效

5. 争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系

第三单元：非人力资源经理的三项人力资源能力修炼

1、由一个人做事到带领一个团队做事情

2、有做事到管人到调动员工的积极性带领员工成长

3、由管理人到运作一个团队成为一个领袖级的优秀职业经理人

第四单元：非人力资源管理者与公司专业人力资源管理人员的配合

1、 问题讨论：公司的各级各类管理人员分别担负哪些人力资源管理工作？

2、 全面了解公司的人力资源规章制度

3、 严格遵照公司现行人力资源工作流程

4、 明白人力资源部门的职责和功能

5、 深刻理解公司对人力资源管理的要求

6、 确定公司人力资源部门可给予的管理资源第二部分

第二部分: 奠基部门管理的基石―带领一个团队做大事的能力修

第一单元、甄选人才的能力

一、盘点你的资源

（一）你拥有多少下属

（二）你有多少人才

（三）盘点你的资源

（四）制定人力资源管理规划

二、胜任力的素质模型

（一）胜任力素质模型

（二）案例:新技术产业知识型员工胜任力素质模型

（三）胜任力素质模型构建方法----“DACUM” 法介绍

三：非人力资源经理的人力资源管理核心技能之一：如何“选人”

1、 人力资源管理基础工作：岗位分析

2、 岗位分析的程序与方法

3、 招聘如何为企业带来竞争优势

4、 招聘的流程及可能的误区

问题讨论：千里马是怎么找到的？

5、 内部招聘和外部招聘的渠道与优点

6、 非人力资源部门与人力资源部在招聘环节的分工与合作

7、 面试选才的方式

8、 面试中怎样区分“事实”与“谎言”

9、 专业的结构化面试技巧

专业化招聘面谈八步骤

第一步：面谈前准备的注意事项

第二步：选择面谈地点注意事项

第三步：开场白的注意事项

第四步：正式面谈的注意事项

第五步：企业情况介绍的注意事项

第六步：请应聘人提问的注意事项

第七步：做面试笔记的注意事项

第八步：结束面谈的注意事项

面试方法：

无领导小组讨论法

情景模拟法

STAR行为面试方法

管理游戏法

公文筐测试

多对一面试法

考试（笔试）测评法

三权分立评估法

设计面试纬度

评估中的十大偏差及避免方法

10、 关键职位心理测评技术

案例：某公司中高层管理人员面试试题分析

演练：模拟面试

第二单元、非人力资源经理的人力资源管理核心技能之二：如何“育人”

1、 新员工入职培训误区及解决办法

2、 如何让大象跳舞，聚焦员工在职培训

3、 现阶段中小企业培训现状分析

4、 培训效果追踪与评估

5、 部门经理的“教练”角色

6、 通过“教练技术”改变员工行为

7、 员工辅导“六步骤”与训练“四部曲”

8、 教练式经理应具备的心态和技能

9、 员工成长的五个层次

10、 如何帮助员工建立自己的培训体系

问题讨论：目前员工培训中存在哪些问题？

案例研讨：鹰的飞行训练

第三单元：非人力资源经理的人力资源管理核心技能之三：如何“用人”

用才基本原则：人尽其才，才尽其用

1、 用人的真谛在于“认同、互补、匹配”六字，你可以不知道下属的短处，但你一定要知道下属的长处

2、 衡量员工发展的两把尺子：想不想做，会不会做。

3、 员工发展的四个阶段：R1、R2、R3、R4

4、 人性化管理与弹性领导风格：S1、S2、S3、S4

5、如何让员工自动自发---高效激励技巧：

6、 权利戒律与影响力传播

7、 判别什么人应该：重用、慎用、激励、调整、培训、淘汰

8、 中小企业如何用好职业经理人

9、 企业管理人员综合素质提升与用人

案例：海尔的用人机制；

摩托罗拉“对人永远的尊重”的文化理念。

激励艺术

人的动力来源分析

生存动力

期望与畏惧

情感因素和理智因素

激励的定义与误区

激励理论介绍

X、Y、Z理论对比

马斯洛需要层次理论

赫兹伯格双因素理论

麦克利兰的成就需要理论

佛罗姆的期望理论

激励的四原则

根据人格类型激励的策略

激励菜谱

第四单元：非人力资源经理的人力资源管理核心技能之四：如何“留人”

一、 员工离职原因分析

二、 留人的理论：需求理论、双因素理论、成就理论、公平理论

三、 企业薪酬福利系统与留人

（一）：员工绩效管理技术

1、 问题讨论：绩效管理真的那么重要吗？

2、 与员工共同订立目标

3、 确定目标顺序和可行性

4、 协助、激励员工达成目标

（二）：员工薪酬管理技术

1、 问题讨论：什么叫公平？

2、 建立部门内部的薪资公平

3、 业绩奖金的设计技巧

四、 没有规矩不成方圆：制度留人

五、 工作是快乐的：事业留人

六、 家的感觉真好：企业文化留人

七、 我用真心换真情：情感留人

八、 冲破成长“天花板”：经营职业和人生

第五单元：新劳动法对员工和企业的影响

新劳动法对企业的要求

部门主管是否有权解聘员工

解聘员工程序和可能引发的法律问题有那些？

第三部分：实施以人为本的员工发展计划

第一单元：员工的职业生涯管理能力

一、员工发展计划

二、为员工成长选择一个成功的方向

三、帮助员工跨越在职业生涯进程中沟沟坎坎

四、协助员工渡过与职业生涯平行的家庭生活周期中的困难

（一）家庭生活周期规律

（二）管理工作的重点

第二单元：文化与企业文化

一、文化的含义

（一）文治教化

（二）一个民族的生存方式以及创造的物质文明和精神文明的总和

二、文化的作用

三 、企业文化

（一）广义的企业文化

（二）狭义的企业文化

四、企业文化构成

（一）共同的愿景

（二）核心价值观与价值体系

（三）体现价值观的规章制度

（四）典型人物与典型事件

（五）企业全体员工共同认可并执行的行为规范

（六）仪式与习俗

（七）文化精神的物质形式

五、企业文化的功能

（一）凝聚功能

（二）激励功能

（三）辐射功能

“文”如何“化”运作组织的能力