几乎所有的企业都很重视“管理”，企业家们购买许多管理学书籍、参加各类管理培训、EMBA，请咨询公司为企业制定战略、梳理流程、重构组织架构。

　　绝大部分企业也都很重视“信息化”，他们花费重金购买ERP、CRM、OA和其他各类软件，旨在提高管理的效率，不可谓不重视。

　　但是我想很直接地说，在中国真正能够把“管理”和“信息化”这两件事情结合到一起、利用信息化的手段真正提高管理效能的企业，其实并不太多。

　　我的一个电商做得非常棒的朋友李明的一段话说得非常到位：“一些传统大佬以为上个ERP就是信息化了。X总，是这样的：ERP是个诞生于上世纪的老古董，本质上是工业时代思维，是管控，是计划，而互联网的核心思维是去中心化，是开放式协作。对于互联网型企业，前者仅是标配后者才是门槛。结论很残忍：好的互联网企业与国内不少传统企业在信息化方面至少差整整一代。”

　　国内企业的信息化现状让我想起了洋务运动，那是近代中国人一次“师夷长技以自强”的伟大努力，最终以失败告终。然而与我们一水之隔的日本，却在“明治维新”之后迅速的崛起，一跃而成为世界级强国。两个国家都是学习西方，但为什么结果差异如此巨大？

　　现在回过头来看原因似乎是很明白的了。我们的策略是“中学为体、西学为用”，我们认为自己的文化、制度是好的，缺的只是“奇技淫巧”，以为只要把技术引进了就可以解决问题。而日本呢，开始的时候他们也是这个思路，但是后来伊藤博文到欧洲去游历了一圈之后发现，原来亚洲差的不仅仅是技术，还差能够产生技术创新的土壤，于是他回来以后提出“全盘西化”。这两种思路的不同，最终导致了完全不同的两个结果。

　　现在中国的许多企业其实就是在搞信息化洋务运动。他们看到了自己的差距所在，但是他们没有看到自己落后的真正原因。他们缺的根本不是信息化的工具，而是缺乏互联网时代的管理思维。

 　　2013年最火的公司非小米莫属。小米是怎么做到的？靠低价？靠雷军刷脸？靠饥饿营销？那都是表象，它能做到这些，靠的就是它的互联网化的管理。

　　小米的管理是极度扁平化的，整个公司只有三个层级，公司的组织单元是一个又一个4、5人规模的项目小组，这些小组不是谁审批谁、谁服务谁的关系，而是谁需要谁的关系。简单的说，小米是把淘宝、把滴滴打车那一套做互联网产品的思路，用到了企业的内部管理上面。由此它彻底把企业内部的资源给盘活了，把员工的积极性给调动起来了，这为它带来了无穷的创新能力。

 　　到底什么才算是互联网化的管理思维呢？我个人是如此理解的：

 　　1、组织扁平化

　　公司越大，速度越慢。为什么会越来越慢？根本原因还是在于层级太多了。有一个著名的管理笑话是，在IBM如果你想把一个箱子从2楼搬到3楼，你得花上至少2个月的时间。层级越多，你花在真正进行工作上面的时间占比就越少，花在汇报、讨论、决策上面的时间就越多，换句话说，你花在信息传递上面的时间就越多。

　　提高速度最有效的方式，就是减少层级，让组织变得扁平化。不过光组织扁平化还不够，团队也要小型化。当企业组织架构这样构建的时候，你会发现信息流动的方式开始发生变化了，以前信息是纵向流动居多，下级汇报请示、上级决策批准，而现在信息是横向流动居多，A部门和B部门之间直接进行内部合作、内部谈判，然后推进工作的执行。

　　这种信息流动方向的变化带来了哪些改变呢？第一个改变是员工的积极性被激发出来了，员工从“任务执行者”变成了“责任承担者”，由于他们可以感受到工作的成就感，所以愿意接受更多的挑战。第二个改变是资源的配置变得更合理和有效了，以前是由远离一线的管理人员根据二手的信息做决策，现在则是直接由一线人员根据各自的利益诉求做决策，因此资源的配置变得更加合理。

 　　2、管理失控化

　　失控的意思不是完全撒手不管，而是通过放权给团队，从自上而下的命令式管理，变为自下而上的去中心化管理。

　　可能没看过《失控》那本书的朋友对失控这个概念还不是很清楚，我举一个大家都知道的例子吧。比如说，我们的交通系统就是一个失控的系统。马路上每天成千上万辆车开来开去，整个交通系统并没有一个中央控制机关来控制每辆车的行驶路线，但交通系统作为一个整体是有序的，因为每辆车都对自己负责，它们按照“不要碰撞-开往目的地”这个简单的规则来行驶，于是这个系统有序了。

　　虽然每辆车是失控的，但是在背后其实还是有管理者的影子，他们制定规则，用规则来控制整个系统。比如说，他们规定车辆必须右侧通行，红灯停绿灯行，转弯的要让直行的，不能压黄线等等。此外，在发生交通事故的时候，他们会派警察来维持秩序，让交通恢复正常。

　　互联网时代的企业管理也应该像交通管理者一样，通过制定目标、制定规则来控制整个团队的整体方向，在发生突发事件时出面进行调解和解决问题，在日常运营当中管理者则最好躲在后面。

 　　3、任务驱动化

　　在互联网化管理当中，虽然我们在组织架构上做出了团队的划分，但是在实际工作当中团队的界限往往是不那么明显的。

　　比如说在我们明道，Wendy是市场部的，Colin是产品部的，大家各自分属不同的部门，向不同的领导汇报。当我们在筹备TechCrunch峰会的时候，这几个人都服务于“TC峰会筹备”这样一个任务，他们互相之间直接进行对接和协调，我们相当于是组成了一个临时的、虚拟的团队。

　　假如不是任务驱动而是部门驱动，那会变成什么样子呢？这个事情的发起者应该是Wendy，她首先要给我打一个报告，请我和Colin的老大Felix对接，向他申请设计师资源，如果Felix给我打了回票，说他的设计师都很忙，那我可能一点办法都没有。

　　任务驱动的管理需要依赖于互联网软件的帮助，比如邮件组、QQ群、微信群、企业社会化协作软件等。利用这些沟通工具，你可以非常简单、快速的为每个任务建立一个虚拟的小组，组内的成员可以在群组内进行信息共享，从而打破原有的部门界限，实现跨部门协作。

 　　4、沟通开放化

　　虽然《第五项修炼》已经风靡全球十多年了，但是真正的学习型组织依然是比较稀有的。在大部分的公司当中，不同部门之间的员工并不熟悉，甚至同一个部门的员工都不知道其他人在做些什么。在这样的沟通状态下，又何谈学习型组织呢？

　　之所以会出现这种现象，其实并非是管理者的思维问题，许多管理者对于增强员工内部的交流、促进成员之间的共同学习是非常重视的，但是通信手段的落后则增加了建立学习型组织的难度。

　　我们来思考这样一个现象：在新浪微博和微信朋友圈出现之前，我们已经有了电话、邮件、短信这样的通信方式对不对？但是我们和朋友之间的交流少得可怜，我们认识的人当中有80%可能每年就是在春节的时候发一条短信。但是在新浪微博和微信朋友圈出来之后，我们和朋友之间的交流明显增加了，我们互相评论、点赞，距离一下子就被拉近了。这种前后对比，完全是通信手段所带来的改变。

　　现在，企业可以利用企业社会化协作软件建立企业内部的微博、朋友圈，从而让信息在企业内部也能够充分的流动起来，让员工之间建立更紧密的连接，一来可以让团队互相知晓各自的工作，二来可以有效的营造学习型组织的氛围。

 　　5、数据云端化

　　千万不要简单的认为，把数据存储的云端的好处仅仅是可以进行多终端的数据同步，或者仅仅是觉得数据的存储更加安全了，这只是云端存储最不值得一提的好处。在我看来，把数据存储在云端最大的价值在于——它第一次让企业可以完整的保存自己的运营历史，而且还能随时找到你想要的数据。

　　在云存储时代之前，公司的数据其实是割裂开的，每个员工都储存着一部分公司的数据，这些数据由于没有存放在统一的平台上，因此也无法被搜索（只能员工自己搜索自己掌握的数据），这种情况造成了数据资源的巨大浪费。比如说A需要一份文档，B的电脑里面是有的，但是A并不知情，B也不知道A需要它，于是A就花了很多时间又自己做了一份出来，这其实是很不必要的浪费。

　　数据云端化还有很多额外的好处，比如说员工的离职对公司造成的数据损失将不再是个问题，比如说员工可以通过充分利用公司网络内的数据资源，从而增强自身的业务能力，比如说新员工入职可以快速的实现工作交接。

 　　总结：

 　　我们可以做一个形象的比喻，企业的管理思维就像是手机的操作系统，企业的信息化工具就像是手机里的APP。如果你的操作系统是苹果的ios系统，那么你才能够使用优秀的苹果APP。如果你的操作系统是诺基亚塞班系统，那你就根本没法安装苹果的APP。所以，企业在上ERP、CRM、OA、企业社会化协作软件这类信息化工具之前，先想想自己到底是不是真的理解了互联网时代的管理思维，否则就会把企业信息化搞成一场洋务运动。