在中国企业界存在一些管理误区，最典型的就是员工满意论：员工满意论对中国的企业产生了深远的影响，甚至有些企业将员工满意作为企业的目的/附加目的，把员工满意度作为考核人力资源部门工作业绩的指标。这是错误的，理由如下：

1．没有有任何变革和进步是在满意中诞生的。我们祖先告诉我们要“居安思危、生于忧患，死于安乐”。美国的微软一直告诫员工“我们公司只有18个月的生存期，随时有破财危险”。中国的华为老板任正非告诫员工“一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业，是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工，沾染了娇骄二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现象大家必须防微杜渐。不能改正的干部，可以开个欢送会。”

2．任何组织都有特定的目标。指望组织给人带来幸福是过分的要求，每个组织有自己特定的目的。医院的目的是给人治病，提高生命水平；学校的目的是教书育人，为人们提供教育；军队的目的是镇守边疆，保家卫国。在任何组织里面任职，都必须付出劳动，创造价值。只有有所贡献，才有满意的感觉。

3．把目标与个人抱负结合才是最佳办法。假如拘泥于工作满意（员工满意），就可能忽视其他的选择。如果给员工提供创造效率的机会，许多人（不是所有人）便感到相当程度的满意。

有些管理者将企业与国家和社会的职责混为一谈，其基本观点是——先让员工满意，他们才能创造效率。谬论并不在于让员工满意（我们并不反对让员工满意），而是其基础——先满意而后创造效率。

在《管人的真理》中斯蒂芬·罗宾斯研究得出：员工满意度与生产率的相关系数是0.4，这意味着员工满意度只能解释产出不到2％的变异。他认为“应首先有一些产出，那样才会提高满意度，管理者不要再只集中如何提高满意度，而应该努力去帮助员工提高效率”。

企业没有效率员工不可能有满意度，员工没有效率是不会有满意度的，尤其是市场经济、聘用制公司。

大学的情况也不是一流的设施使学生产生自豪感，而是学术、地位、成就。

所以，近几年以来我一直倡导“员工满意度”高不如“员工敬业度”高对企业有利。一个企业或组织里的员工根据其敬业程度可以分为三类：敬业、从业和怠工三类，类似于海尔的“三工动态”——优秀员工、及格员工和试用员工。如何培养员工敬业度，如何提高员工敬业度，其敬业指数如何测量需专题研讨。