“所谓为变革组好准备”，就是指你所在的企业其结构以及人员应该并且能够进行变革。要做到这一点，你的组织必须满足以下三个条件。

 第一、领导者们必须精明强干，深孚众望

       如果一个企业有不称职的管理者——那些既不得人心又没有工作能力的人——对企业的发展一定会起到非常不利的作用，因为这种人既不能为组织挽留优秀人才，又无法激励那些留下来的人付出更大的努力。即便是一家企业对员工有丰厚的薪酬待遇、有好的管理制度以及其他所有能够有利于提高员工忠诚度的政策，那些不称职的管理者们还是能让这一切变得毫无吸引力。不仅如此，如果这样的管理者身处高位的话，他们还会让整个组织的绩效改进进行化为泡影。

       这些平庸的管理者，被麦肯锡的顾问称为C级经理。“让C级表现者担任领导职位会降低每一位组织人员的工作水平，对那些想建立以绩效为导向的企业文化的组织来说，这无疑是个灾难。C级表现者会聘用更多与自己相似的人，而这种人的存在又会进一步使周围的人丧失动力，对那些极富才华的人来说，这样的公司显然不会具有太大吸引力。”

       所以把C级经理清除组织队伍，聘请既受尊敬，又有能力的人来来接替他们，这是为你的企业为即将来到的变革做好准备的重要一步。

 第二、组织成员必须有足够的动力来适应变革

      这种动力通常起因于对组织中某些现状的不满，或者是一种不断改进的欲望。从这个角度来说，对那些准备发起变革的组织来说，由紧迫感所带来的一定程度的焦虑、恐慌或者是不适应可能是非常有利的。

      著名的质量管理大师爱德华兹.戴明发起的质量管理革命就说明了这样一个道理：个人或组织对现状的态度在很大程度上决定了一场变革的成败。

      戴明曾经在第二次世界大战期间一度将SPC原则（统计过程控制Statistical Process Control）扩展到整个美国制造业，可让他感到失望的是，战争结束后，当美国公司发现自己在世界上已经鲜有对手的时候，他们很快地把SPC原则抛之脑后，直至逐渐遗忘。就当时的情况而言，整个美国制造业都处于一种盲目的满足与自大中，根本没有人对SPC原则表示出任何兴趣。

      可是，在地球的另一边，美国的竞争对手——日本却已经为即将到来的变革做好了充分的准备。二战中，日本的工业基地遭到了全面的破坏，再加上本国资源有限，在相当长的一段时间里，日本的产品一直是“廉价、低质”的代名词。在这种情况下，几乎每个日本人都意识到了变革的必要性。

       据统计1950-1970年间日本大约有15万工程师以及不计其数的监督管理人员接受了戴明或其他人的SPC培训。质量运动彻底改变了日本的工业面貌。

       而在美国，直到70年代末，由福特汽车陷入财务危机，公司管理层和基层人员都从内心深处感觉到了变革的迫切性。最终，美国制造业发生了一场巨大的变革，SPC原则得到了整个美国制造业的认可和接受。

       看了前面的案例，我们不禁要问：难道只有在面临危机的时候，一个组织才能够意识到变革的必要性吗？回答显然是否定的，只要我们消除人们的“自满情绪”，采取以下措施，随时都有采取变革的可能。

（1）跟员工分享关于当前企业竞争形势的信息，在员工中间引发关于企业当前和未来所面临问题的大讨论。

（2）给员工创造机会，使他们可以让管理层了解公司当前存在的问题。只有生产一线，服务一线的员工才能对存在的问题或不足有切身感受。增加管理层与员工的沟通机会。

（3）根据信息进行对话。通常情况下，对话目标应该使整个公司就当前所面临的问题达成共识，通过这种方式，公司管理者和员工就可以就各自的设想和发现进行交流。

（4）设立高标准，鼓励人们去实现高标准。高标准容易使人们度自己当前的表现产生不满。

 第三、组织必须实现非等级化，人们应该能够进行很好的协作

      对于采取因经济要素而进行的变革，如裁员，变卖资产等，等级组织结果或许不是一个障碍。但是，对于准备采取流程变革或者文化变革的企业来说，命令-控制型组织就需要调整了。因为等级性组织会大大降低变革的成功率。

（1）在等级组织中，所有重要决定都是自上而下完成度，负责变革实施的具体执行人，容易被“外行人”所支使；

（2）等级组织中，进去心通常很少见；

（3）等级组织容易滋生官僚气息；

（4）等级组织领导更愿意发号施令，而不是寻求合作，这样会挫败变革的热情。

 第四、为变革做好准备的其他措施

       如果你的组织还没有为变革做好上述准备，不能满足前面三个条件，还可以采取如下措施：

（1）以部门为单位，逐个进行变革适应性（准备度）评估。

如何评估变革准备度？

•    为评估所设计的初步量化分析工具：转变准备度问卷。

转变准备度调查的目的

•   提供关于企业组织特性的初步量化资料；

•   协助管理层了解企业目前在变革准备中各方面的表现和急需改进之处；

•   找出有利于变革的助力；

•   找出变革实施的思想行为阻力。

 评估内容如下：

n转变准备度

•   员工充分了解企业现状？

•   员工充分了解变革的必要性？

•   建立保障变革顺利开展的沟通渠道？

•   提供充足的人力和物质资源？

n领导能力

•   是否拥有完成变革的能力？

•   能否运用有效的管理方式推动员工参与转变的过程？

n个人能力

•   员工需要提升哪些能力？

n企业文化

•   审视当前文化是否适应变革？

n 转变的愿景

•   愿景与发展目标诠释、沟通怎样

 （2）建立一种更富参与性的业务模式。

•   将决策权交给那些负责实施执行的人

•   尽量公开，和大家分享信息

•   进行双向式交流，要学会倾听

•   消除不必要的等级制度或不公平状态

•   鼓励下属参与到管理中去

•   组织跨部门的团队来处理关键性问题

•   帮助人们更多地了解变革的原因

 （3）给人们表达自我的机会

       “任何民主进程的一个主要力量就是言论自由：表达自我，并对最终结果产生影响的自由。给人们充分的言论自由就是意味着让更多的人参与进来，从而使那些受到可能受到变革影响的人尽可能地参与到变革的流程中去，包括那些可能会提出不同意见的人。当人们真正认识到自己的意见会受到重视的时候，他们就会产生一种变革的愿望。而在那些并不鼓励表达自我的公司，人们很难对一场变革产生足够的热情。”（查理德.埃克塞尔罗德）

（4）消除恐惧

       管理大师戴明发明的质量控制方法包含14条有效管理秘诀，其中之一就是要消除工作场所的恐惧感。一个以恐惧为主导的组织文化显然无法实现真正的变革，因为恐惧会使人们尽可能避免冒险，并时刻保持低调，及时当公司出现问题的时候，员工们也不会主动站出来指出问题所在。正如在一个专制的国家里，人们所能做的就是闭上嘴巴，听从命令，并在必要的时候设法掩盖自己所犯的错误。